台湾裕安集团案例分析15篇

台湾裕安集团案例分析15篇台湾裕安集团案例分析　　迈向战略角色　　——一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型①　　怎么办？陈艾娃（EvaChen）在裕安集团人力资源这个岗位上已经干下面是小编为大家整理的台湾裕安集团案例分析15篇,供大家参考。

篇一：台湾裕安集团案例分析

　　迈向战略角色

　　——一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型①

　　怎么办？陈艾娃（EvaChen）在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样乐观。裕安集团首席执行官潘约翰先生（JohnPan）把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔上来，她不仅成为人力资源主管，而且挤身于最高管理层（她的前任只是一个部门主管）。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。

　　裕安集团

　　裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营，经过一段时间的发展之后，扩展到其他一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

　　尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯——个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

　　这一点从他对待员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们生活的方方面面——他们的工作、家庭、健康、休闲活动等等。尤其是对于那些高层经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给了每位高层经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

　　潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极地参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病．他就会带领人力资源部门主管到病人家中或医院探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲临参加。潘先生曾经花了几个小时才赶到一位经理家参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡意义。非管理层的员工家中有类似事件时，潘先生就让他的经理代他出席。

　　潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至地关怀他的员工们。另一方面，他对员工也抱以很大期望，就像父亲对自己的孩子一样公开地表达他的感情。如果员工不能达到他的期望，他就会直言教导他们。

　　陈艾娃

　　刚接任人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把地的手下从6人增加到10人，但是与以前相比较而言，人力资源部的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

　　来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

　　面对新的工作，艾娃首先担心的是整体竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界的每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行变革，而人力资源却正是肩负着变革先锋的责任。

　　因为裕安集团50％以上的收人都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把注意力放在当地市场，沿袭过去的成功做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

　　艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参加了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是，人力资源部门角色（招聘、绩效评估等）的80％应该由一线经理处理，只有20％是由人力资源部门负责。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。

　　员工月会取代了年度公司旅游

　　艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团一家下属公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按一定的补贴比率参加）这种旅行利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间里，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商业萧条，公司必须取消这种旅行，而这将导致士气低落。

　　因此，艾娃需要找到新的方法来激励员工。她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖励，分享公司新闻，员工还可以向管理层提出问题。

　　员工调查

　　为了了解员工们对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一名研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令--控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。

　　“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶部……我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底部才是首席执行宫。

　　“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能弄错。”

　　人力资源部发出700份员工态度调查问卷，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满的地方，并制定了一份行动计划语予以改进。计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪酬的调查，对裕安集团及其竞争者的薪酬进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策以及出勤系统。旅行活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。

　　在一年内，上述所提的行动方案，有些已经付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具竞争力。绩效评估系统也进行了变革，这使得绩效得分能够更正常地分布，新的计算机化出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部门还

　　参考了一家外国高技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案。人力资源部门还计划每两年开展一次员工调查。

　　新的绩效评估系统

　　调查导致的一项行动就是引进了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工们理解新的绩效评估系统和系统变革的原因。在她刚开始这项工作时，有90％以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客满意度调查显示的比例①却没有这么高。

　　艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量。对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决办法就是对自己要求严格，改变平庸者的标准，追求卓越。”

　　在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常地分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80～85分是一般的正常绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”

　　在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”

　　新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50％取决于任务和项目的结果，另外50％取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：

　　1．顾客满意度2．领导能力3．团队合作4．员工发展5．执行能力6．生产率7．创造力和创新力8．内部控制艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内、以可接受的质量、按时完成了所有的项目，他只能得60分。如果他能贯彻公司的价值观以及他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加人了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工同意后写出计划书，包括明确的时间框架，注明每一项行动计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题．多数经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。”

　　新的红利分配体系①

　　由员工态度调查而引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争对手的红利数目进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。

　　根据人力资源部所做的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的借息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。

　　在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部宣布了绩效评估等级与红利挂钩的办法。正像艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做到非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。”

　　标杆研究

　　艾娃发起的另一个重要项目就是标杆研究。人力资源部的职员走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利；以及新酬管理。

　　标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”

　　艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年以后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成了竞争对手的培训学校。其遗憾！”

　　管理才能诊断

　　人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。

　　这次诊断之后，人力资源部门针对管理层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导风格是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。

　　人力资源部门

　　艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一

　　个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部制汀了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年目标是将50％的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多地用于组织转型管理。”

　　艾娃刚刚担任人力资源主管，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。地召集全体人力资源部员工举行了一个共同远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：

　　l．人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策2．问题解决者，扮演变革管理中的项目经理3．战略伙伴，与最高管理层一起工作人力资源部还制订了他们的年度计划，即下列四个方面的目标：1．人员发展2．人力资源体系标准化3．修订薪酬和福利体系4．组织文化变革在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：l．具有影响力的战略伙伴2．富于创造性与创新性3．热情的、人性的、愉快的工作生活

　　人力资源部员工

　　艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的论文。我把这些论文译成中文给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”

　　艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种愿望的驱动下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。

　　以前的风气是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只做自己专业领域内的事情，现在却有一个更夫的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。

　　艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

　　人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程，更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。

　　艾娃擅长于使人力资源部的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高管理层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。

　　艾娃与弗里克斯的另一个重要区别就是地的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题．而弗里克斯和部门员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，

　　她只会不停地尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司中是出了名的。为了更具战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部的日常工作。因此，艾娃很注

　　重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。

　　艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部在一年内完成了七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利分配、培训、考勤记录和保险。

　　由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作,所以不像以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。

　　人力资源部的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，送些对他们的职业生涯是很有帮助的．但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目,总是会有紧迫感和压力。

　　艾娃的评价

　　现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么。人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有很多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正在成为最高管理层的一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。

　　她该怎么做？她正在领导人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她是否让员工觉得压力太大了？她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？

　　

篇二：台湾裕安集团案例分析

　　怎么办?陈艾娃(EvaChen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样乐观。裕安集团首席执行官潘约翰先生(JohnPan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔上来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层(她的前任只是一个部门主管)，艾娃工作勤奋"富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助，但是现在，艾娃不那么有信心了。裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营，经过一段时间裕安集团的发展之后。扩展到其他一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行"以人为本"的经营原则，声明其目标是"回报社会"和"提高生活品质"。尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业管理人员。裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响,这一点从他对待员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们生活的方方面面--他们的工作、家庭、健康、休闲活动等等。尤其是对于那些高层经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况。尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给了每位高层经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物，潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极地参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门主管到病人家中或医院探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲临参加。潘先生曾经花了几个小时才赶到一位经理家参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡意义。非管理层的员工家中有类似事件时，潘先生就让他的经理代他出席。潘先生在公司中扮演着"父亲"的身份，无微不至地关怀他的员工们。另一方面，他对员工也抱以很大期望，就像父亲对自己的孩子一样公开地表达他的感情。如果员工不能达到他的期望。他就会直言教导他们。刚接任人力资源这一新职位时。艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两陈艾娃三个公司，而艾娃要负责11个公司，她可以把她的手下从6人增加到10人，但是与以前相比较而言，人力资源部的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责，他以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。面对新的工作，艾娃首先担心的是整体竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界的每一个行业和每一个地方都日益激烈，如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行变革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。因为裕安集团50%以上的收入都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把注意而放在当地市场，沿袭过去的成功做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

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　　艾娃在商业和人为资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士(MBA)时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参加了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是，人力资源部门角色(招聘、绩效评估等等)的80%应该由一线经理处理，只有20%是由人力资源部门负责。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团一员工月会取代了年度公司旅游家下属公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。(家属也可以按一定的补贴比率参加。)由于这种旅行利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间里。裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商业萧条，公司必须取消这种旅行，而这将导致士气低落。因此，艾娃需要找到新的方法来激励员工。她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工和经理以庆祝会的方式聚在一起。引见新员工，颁发奖励，分享公司新闻，员工还可以向管理层提出问题。为了了解员工们对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学员工调查中聘请了一名研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多信息。艾娃解释了她做这次调查的想法："绝大多数传统的金字塔型的组织是命令--控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微，而且，顾客并不满意。"所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶部……我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底部才是首席执行官。"这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意，之后，使我们的员工满意，公司的首席执行官和股东们满意，这个顺序不能弄错。"人力资源部发出700份员工态度调查问卷。收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满的地方，并制定了一份行动计划予以改进。计划号召进行多项变革，人力资源部将做一个有关薪酬的调查，对裕安集团及其竞争者的薪酬进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策以及出勤系统。旅行活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。在一年内，上述所提的行动方案，有些已经付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具竞争力，绩效评估系统也进行了变革，这使得绩效得分能够更正常地分布，新的计算机化出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部门还参考了一家外国高技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案。人力资源部门还计划每两年开展一次员工调查。调查导致的一项行动就是引进了一个新的绩效评估系统。艾娃解新的绩效评估系统释说，月度会议有助于员工们理解新的绩放评估系统和系统变革的原因。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客满意度调查显示的比例(外部营销公司对200名顾客进行调查的结果)却没有这么高。艾娃对这两个数字之间的差距很关心，"所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量。对吗?所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决办法就是对自己要求严格。改变平庸者的标准，追求卓越。"在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常地分布。

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　　正像艾娃解释的那样，"分布偏向于积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80-85分是一般的正常绩效，不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。"在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说。"对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。"新的系统对于管理者和下级做了同样的限定。评估的50%取决于任务和项目的结果，另外50%取决于贯彻公司核心价值观的能力，这些价值观包括：1.3.5.7.顾客满意度团队合作执行能力创造力和创新力2.4.6.8.领导能力员工发展生产率内部控制

　　艾娃认为，"如果一位领导只是在预算范围内、以可接受的质量、按时完成了所有的项目，他只能得60分，如果他能贯彻公司的价值观以及他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工同意后写出计划书，包括明确的时间框架，注明每一项行动计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为："如果他们(员工们)缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。"由员工态度调查而引起的另一项体系改革是红利分配体系。新的红利分配体系过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能(从正式渠道)把这个数目与竞争对手的红利数目进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。根据人力资源部所做的标杆研究(下面会介绍到)的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。在新的体系下。每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩，在一次月度会议上，人力资源部宣布了绩效评估等级与红利挂钩的办法。正像艾娃解释的那样，"我们把分配红利的办法透明化。让每个人都知道。我们要做到非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业，每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。"艾娃发起的另一个重要项目就是标杆研究。人力资源部的职员走访了标杆研究6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者，他们按照多种重要的

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　　公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮接和培训系统；福利以及薪酬管理。标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，"我们努力使他们(员工们)的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。艾娃举了一个很有趣的例子："竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年以后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成了竞争对手的培训学校，真遗憾!"人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮管理才能诊断助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的积极的结论。裕安集团的经理们正作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。这次诊断之后，人力资源部门针对管理层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导风格是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同，她想使未来人力资源部门的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部制订了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，"我的五年目标是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多地用于组织转型管理。"艾娃刚刚担任人力资源主管，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部员工举行了一个共同远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：l．人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策2．问题解决者，扮演变革管理中的项目经理3．战略伙伴，与最高管理层一起工作人力资源部还制订了他们的年度计划，即下列四个方面的目标：1．2．3．4．人员发展人力资源体系标准化修订薪酬和福利体系组织文化变革

　　在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单。列出要完成的相关任务(包括许多前面已经谈到的问题)。

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　　他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：1．具有影响力的战略伙伴2．富于创造性与创新性3．热情的、人性的、愉快的工作生活艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，人力资源部员工艾娃曾说，"我喜欢读管理方面的论文。我把这些论文译成中文给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。"艾娃渴望裕安集团更具有竞争力。在这种愿望的驱动下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。以前的风气是鼓励每个员工发展自已的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去。每个人只做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。人力资源部的一些员工觉得在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯(Felix)更注重过程，更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工作的；艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。艾娃擅长于使人力资源部的员工了解组织其他方面的情况。尤其是财务。她还向他们传达来自于最高管理层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃与弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现问题而弗里克斯和部门员工又无法解诀时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停地尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司中是出了名的。为了更具战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。艾娃想在人力资源部门中推行IS0-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部在一年内完成了七个关键流程的标准化。包括面试和配备人员、绩放评估、工资、年度红利分配，培训、考勤记录和保险。由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不像以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多相互影响的因素。基本上，每个人做自已的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重。所以每个人都急于尽快结束会议。这进一步减少了相互影响的时间。

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　　人力资源部的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此，员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。艾娃的评价现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么。人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有很多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，她正在成为最高管理屋的一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。她该怎么做?她是在领导人力资源部和公司走向一条正确的道路吗?她是否让员工觉得压力太大了?她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢?

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篇三：台湾裕安集团案例分析

　　人力资源部门是公司颀导的戓略合作伙伴人力资源部门就应该通过自身对于员工和干部数据材料的掌握结合公司的収展戓略和组织机构编制现状提出与业怅的看法和建讧对于各个部门推荐的人选也要有充分的把关能力

　　案例分析：迈向战略角色——一家中国台湾公司的人力资源管理和

　　组织转型

　　怎么办?陈艾娃(EvaChen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(JohnPan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。

　　裕安集团

　　裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

　　尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

　　这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面--他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

　　潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。

　　潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。

　　陈艾娃

　　刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

　　来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

　　面对新的工作，艾娃首先担心的是整体的竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。

　　因为裕安集团50%以上的收入都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把精力放在当地市场，沿袭过去成功的做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

　　艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所

　　学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参与了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是:人力资源部门的角色（招聘、绩效评估等等）的80%应该由一线经理处理，只有20%是由人力资源部门负责完成。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。

　　员工月会取代了年度公司旅游

　　艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按一定的补贴比率参加）这种旅游利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条，公司必须取消这种旅游，而这将导致士气低落。

　　因此，艾娃需要找到新的办法来激励员工，她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。

　　员工调查

　　为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一位研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。”

　　“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层……我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。”

　　“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。”

　　人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。

　　在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。

　　新的绩效评估系统

　　调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。

　　艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量，对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决颁发就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。”

　　在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80~85分是一般的正常的绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”

　　在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有

　　11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”

　　新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：

　　1、顾客的满意度2、领导能力3、团队合作4、员工发展5、执行能力6、生产率7、创造力和创新能力8、内部控制艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了所有的项目，他只得了60分。如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，‘如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。’”

　　新的红利分配体系

　　由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。

　　根据人力资源部门所做出的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。

　　在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。正象艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。”

　　标杆研究

　　艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部的职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。

　　标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”

　　艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有什么机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的

　　原因。我们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾！”

　　管理才能诊断

　　人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。

　　这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。

　　人力资源部门

　　艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。”

　　艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：

　　1、人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。2、问题解决者，扮演变革管理中的项目经理。3、战略伙伴，与最高管理层一起工作。人力资源部还制定了他们的年度计划，即下列四个方面的目标：1、人员发展2、人力资源体系标准化3、修订薪酬和福利体系4、组织文化变革在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：1、具有影响力的战略伙伴2、富于创造性与创新性3、热情的、人性的、愉快的工作生活

　　人力资源部的员工

　　艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”

　　艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。

　　以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。

　　艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

　　人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程。更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样

　　工作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。

　　艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。

　　为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。

　　艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利分配、培训、考勤记录和保险。

　　由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。

　　人力资源部门的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。

　　现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有许多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。

　　她该怎么做？她正领导着人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她是否让员工觉得压力太大了？她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？

　　问题：

　　1、公司总体评价：该公司领导人风格、现有企业文化、人力资源管理的影响及面临的形势等有关方面。

　　2、陈艾娃的五年组织转型计划可行吗？为什么？应该帮助该公司建立什么样的企业文化和组织结构以适应未来的竞争？（可进行适当假设）

　　3、人力资源部门承担的角色是正确的吗？应该坚持吗？比较陈艾娃和前任的管理风格，陈艾娃应该做哪些转变？

　　解答：

　　1、公司总体评价：裕安集团是台湾一家中等规模、多元化经营的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。现从以下几个方面对该公司进行评价：领导人风格上：（1）公司领导人大而化之有两种类型：孔雀型和老虎型，前者注重个人魅力，后者喜欢发号施令以建立威信。该集团首席执行官潘先生就类似于孔雀型，奉行“以人为本”，实行“亲民政策”。他平易近人，在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关心员工及其生活，树立了良好的形象，力致于将集团发展成为一个大家庭，而不是一个单纯以自身利益为目的的公司。（2）身为人力资源主管的艾娃是一个工作认真严谨、注重竞争、向往卓越追求的领导人。她工作勤奋，寓于创意，一上任就对公司进行了一系列的规划与整顿。首先从整体着手，注重企业整体的竞争力，希望在全球范围内扩展公司的业务。与此同时，她注重战略化和责任感，以目标为导向，希望人力资源部门不仅完成人事管理功能，而且要在重要的公司决策中起关键作用。在公司内部制定了一系列的计划和政策，注重培养员工的积极性和创造力。将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。现有企业文化上：企业文化包括企业经营方向、外部环境、企业社会形象和价值观。该集团奉行“以人为本”的经营原则，其目标是“回报社会”和“提高生活品质”，深受中国文化影响。注重本地市场的发展。忽视了对外的发展。人力资源管理的影响上：艾娃上任后对公司制度进行了规划和改革。她提出的一系列措施以目标为导向，重视价值观，注重培养员工的积极性与创造性，进一步明确和完善了公司的制度，提高和推动了公司的发展。但另一方面，员工的负担加重了，需要用很短的时间来完成更多的项目，增加了员工的紧迫感和压力。面临的形势：（1）该集团的整体竞争力不高，注重国内市场的发展，忽视了全球范围内的发展。全球市场竞争激烈，如果不具备整体竞争力，公司就无法生存。因此提高公司的整体竞争力是至关重要的。（2）该集团的专业人员只局限于技术工作，而竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，其职业道路很宽。在工作了几年后该公司的员工会觉得没有更好的发展空间，继而投向其竞争对手，造成公司的人才损失。

　　2、不可行，裕安集团是一家中等规模、多样化经营的公司。人力资源部经理艾娃努力想使人力资源部成为最高管理层的战略伙伴，所以开发了许多新的人力系统，但这些系统并未被全部积极采纳。艾娃先进行员工调查，意图通过调查研究找到提高员工积极性的一套激励机制，而不是以往的补缺补漏，当“临时消防员”。由此，开发出绩效评估和奖金分配体系、晋升决策以及出勤系统，应该说艾娃的努力的方向是对的，但其被接受并最终执行的历程还是很长。1）首先我们了解一个组织为什么要转型？一个企业为什么要转型这取决于以下几个因素。1、频繁的决策失误2、组织成员间沟通不灵3、管理业绩长期不理想4、缺乏创新很明显从裕安集团身上，我们并没有看到以上几点因素暴露出来。艾娃进行组织转型，多是凭借她8年的工作经验和读MBA学到的知识使她领先公司其他人员意识到公司即将面临的危机。所以她要推动公司变革的进行，但是否适合一家传统的公司还值得商榷！况且企业在没有达到进退两难的地步是不建议采用这种大幅度的转型的，5年大刀阔斧的组织转型显然是不切实际，如果措施体制不妥当的话，反而会适得其反的。2）艾娃的风格并不是鼓励每个员工发展自己的专长，但更多的是以目标管理为导向，所有的工作都围绕它来展开，一味的追求目标给了员工很大大的压力。并且她将人力资源部门定位于一个战略性的管理部门，以改变公司的企业文化，她主导大部分时间用于组织转型。她努力培养员工，成为全能型人才，从来为更大的部门追求而奋斗，而往往忽视个员工自己的专长，从而会挫伤企业员工的积极性和创造性。3）况且她推行的这个计划，员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，基本上每个人做自己的工作，这样会给员工带来很重的工作负担和压力。我们应该为员工创建一个团队协作互助合作的良好工作环境，建立轻快有效的企业文化组织结构，只有发挥员工的积极性和创造性，才能更有利于公司的发展，为公司带来更多的经济效益。4）组织转型要求人们在思想和价值观念作出相应的改变。如果组织转型和现有的组织文化相对立，那么改革就必须对预期的阻挠采取预防措施；另一方面也要考虑社会和人们的承受能力，考虑周围条件的影响。不顾现实条件而进行的变革会把事情搞糟，不追求理想

　　的变革方案，有时只能满足于审慎的有节制的变革，有些变革的目标也不是一次能完成的，要有计划的分步骤实施。3、人力资源的一项重要责任就是变革的推动者，人力资源管理者和部门要积极地推动各项变革的实施，组织的发展需要适应内外部环境的变化并不断进行改革。人力资源的另一重要角色是参与到企业的战略制度中去的战略伙伴。在人力资源管理活动中，战略性和变革性的活动投入的时间最少而产生的附加值是最多的。人力资源部门是公司领导的战略合作伙伴，人力资源部门就应该通过自身对于员工和干部数据材料的掌握，结合公司的发展战略和组织机构编制现状，提出专业性的看法和建议，对于各个部门推荐的人选也要有充分的把关能力。陈艾娃上任后，就进行了一系列的规划和改革。她希望人力资源部门成为战略性的，不仅完成人事管理功能而且在重要的公司决策中起关键作用。她重视价值观，强调目标管理，希望人力资源部将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。她的一切变革都是为了使公司更好更快地发展，但爱娃太注重结果，大大增加了员工的工作负担，给员工带来了紧迫感和压力。凡事都需要循序渐进，一步一步来，切不可操之过急。总的来说，艾娃努力的方向是对的，但其被接受并最终被执行的历程还需要很长一段时间。因此，我们认为人力资源部门承担的角色是正确的，应该要坚持。比较陈艾娃和前任的管理风格：前任管理者是鼓励每个员工发展自己的专长，注重的是过程，按职能给员工分配工作，着重的是员工能完成什么，而不是要完成什么；陈艾娃则是以目标管理为导向，更注重结果，按公司给员工分配工作，要求员工在规定的时间和计划内完成工作。两者各有利弊，前者的管理方式较宽松，员工都觉得很愉快很有成就感，但其积极性和创造性都不会太高，；而后者更注重战略性和创造性，能更好地推动该集团发展，但使员工的工作负担太重，压力过大。艾娃的努力方向和变革策略是正确的，但还不够完善，需要一些改进和转变：（1）应该在工作中要多注重过程，不能一味地重视结果强调工作的进度，

　　要将过程与结果结合起来，两者都要兼顾。过分注重结果并不符合一个企业的文化，使其具有太强的目的性反而会适得其反。（2）应该注重员工间的沟通与合作，一个部门就是一个团队，互相合作才能更好地促进公司的发展。如果每个员工都独立行事互不合作，会破

　　坏一个团队的凝聚力，反而不利于部门的发展，应在一定程度上增加员工之间的交流，使其更好更有效率地为部门工作。（3）在部门的变革中，员工的工作量加大了。可以适当的进行招聘，引进一些相应的人才，减轻老员工的工作负担和压力，更好地促进部门发展。

　　

篇四：台湾裕安集团案例分析

　　人力资源管理案例分析题答案[《人力资源管理》综合案例分析题]

　　《人力资源管理》综合案例分析题案例分析题陈艾娃(EvaChen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(JohnPan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。

　　1案例背景介绍1.1裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

　　尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

　　这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常

　　鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

　　潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。

　　潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。

　　1.2人力资源主管刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

　　来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

　　面对新的工作，艾娃首先担心的是整体的竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。

　　市场，所以艾娃认为其他高级经理因为裕安集团50%以上的收入都来自本地并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把精力放在当地市场，沿袭过去成功的做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

　　艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。这种旅游项目的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条，公司必须取消这种旅游，而这将导致士气低落。艾娃需要找到新的办法来激励员工，她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。

　　2员工调查及变革2.1员工调查为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一位研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法:“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令—控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。”“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层„„我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。”“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。”人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调

　　查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。

　　在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。

　　2.2新的绩效评估系统调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。

　　艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量，对吗,所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决办法就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。”在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布:80~85分是一般的正常的绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个

　　拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括:顾客的满意度领导能力团队合作员工发展执行能力生产率创造力和创新能力内部控制艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了所有的项目，他只得了60分。如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。

　　“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，‘如果他们(员工们)缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。’”2.3新的红利分配体系由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能(从正式渠道)把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。

　　根据人力资源部门所做出的标杆研究(下面会介绍到)的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本

　　相同。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。

　　利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会在新的体系下，每个员工的红议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。正象艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。”2.4标杆研究艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括:生产率指标;直接和间接人工;招聘、工作轮换和培训系统;福利及薪酬管理。

　　这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。

　　3人力资源部门变革3.1人力资源部艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。”艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，

　　一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能:人力资源顾问，提供专业以影响最高管理层的商业决策;问题解决者，扮演变革管理中的项目经理;战略伙伴，与最高管理层一起工作。

　　人力资源部还制定了他们的年度计划，即下列四个方面的目标:人员发展;人力资源体系标准化;修订薪酬和福利体系;组织文化变革。

　　在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务(包括许多前面已经谈到的问题)。

　　他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为:具有影响力的战略伙伴;富于创造性与创新性;热情的、人性的、愉快的工作生活。

　　3.2人力资源部员工艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的文章。我把这些译成中文叫给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些稍加变动。”艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。

　　以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。

　　人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯(Feli某)更注重过程。更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工作的。艾娃注重的是结果。每个月

　　她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。

　　艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。

　　为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。

　　艾娃想在人力资源部门中推行ISO9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利分配、培训、考勤记录和保险。

　　由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。

　　人力资源部门的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度

　　和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。

　　现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有许多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。

　　她该怎么做,她正领导着人力资源部和公司走向一条正确的道路吗,她是否让员工觉得压力太大了,她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢,【案例讨论题】、对裕安集团公司作总体评价，评价的内容可以包括公司领导人风格、现1有企业文化、人力资源管理的影响及面临的形势等有关方面。

　　2、人力资源部主管的五年组织转型计划可行吗,为什么,应该帮助该公司建立什么样的企业文化和组织结构以适应未来的竞争,3、人力资源部门承担的角色是正确的吗,应该坚持吗,将现任人力资源主管和前任的管理风格进行比较，你认为，陈艾娃是否应该做些转变,

　　

篇五：台湾裕安集团案例分析

　　投资公司企业发展战略与发展规划

　　集团标准化工作小组[Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

　　上海裕安投资有限公司企业发展战略与“十一五”发展规划

　　一、现状与发展环境（一）基本情况1．公司概况上海安徽裕安实业总公司于1991年5月成立于上海浦东陆家嘴金融贸易区内，是安徽省委、省政府为落实“开发皖江，呼应浦东，迎接辐射”战略决策而采取的重要举措，是省政府在上海的重要窗口和经营平台，也是外省市在浦东开发、开放之初最早进入浦东的省级企业。1993年8月省政府政秘[93]215号文件批准上海安徽裕安实业总公司为省属大型一类企业。1991年6月，省委、省政府在上海浦东举行裕安公司开业庆典和裕安大厦奠基仪式，随后裕安公司进入到全方位、宽领域的投资建设、功能开发以及合作发展轨道，先后在陆家嘴金融贸易区建造裕安大厦、在浦东金桥出口加工区建设裕安现代工业园区、在外高桥保税区建设裕安英展国贸大楼等，在浦东开发开放热潮中形成较大影响力，打响了“裕安”品牌，曾两次被评为浦东国内先进企业。对于裕安公司的成长，省委省政府和上海市、浦东新区都给予了高度关注和大力的支持。上海安徽裕安实业总公司注册资本为人民币1亿元（实际到位资本金为人民币2,000万元），主营房地产开发经营、金属材料、电气机械及器具、木材、煤炭、石油制品、建材等等。由于多种原因，公司从1997年起遭遇较大挫折，在2000年后经营陷于停顿。在省政府和有关部门的大力支持下，以省国资委作为出资人身份，于2004年9月重新投资组建上海裕安投资有限公司，公司注册资金4000万元，实际净资产近亿元，资产质量优

　　良。上海裕安投资有限公司的成立，标志着新裕安的诞生，也标志着裕安公司走出困境、重新进入健康发展的轨道。2005年，裕安公司通过深入调研和讨论，重新调整了公司发展战略，确立了以现代服务业为公司的主营发展方向。目前，公司正积极响应省委“抢抓机遇，乘势而上，奋力崛起，做强做大”的号召，充分发挥品牌、地理和区位优势，积极推动沪皖两地人员流、商品流、资金流、技术流、信息流、项目流的相互流动，并从中获得良好回报，大幅提高了公司的经济收益及发展速度。2．组织机构公司设有办公室、财务部、资产管理部、投资部、法律事务部和人力资源部等职能部室。公司总部组织机构示意图：

　　上海裕安投资有限公司

　　监事会

　　董事会

　　董事会

　　党

　　副总总经经理理

　　委

　　3．办法人治理结构财

　　资产

　　投

　　法律

　　人力

　　公

　　务

　　管

　　资

　　事

　　资

　　公司室严格按照现代部企业制度的理部要求，建立完部善的法人治理务部结构，董事会源部、

　　监事会、股东会三权分立，在公司重大问题的决策、执行、监督、咨询等

　　方面，股东会、董事会、监事会各司其职，发挥着重要作用。公司治理结

　　构完善，管理民主科学。

　　4．二级公司分布与分析

　　公司现控股、参股的二级公司（子公司）有10个。其中，位于上海7个，分别是上海裕安大厦物业管理有限公司、上海裕安投资管理有限公司、上海善维经贸发展有限公司、上海徽商对外贸易有限公司、上海裕安旅行社有限公司、上海裕安通信科技有限公司和上海裕安国际展示销售有限公司；位于安徽的3个，分别是安徽省裕安机动车置换有限公司、合肥安通道路清障施救服务有限公司、安徽裕安投资发展有限公司。上海裕安投资有限公司二级公司区域分布示意图：

　　上海裕安投资有限公司

　　上

　　上

　　上上海上

　　上

　　上

　　上

　　安合肥安

　　安

　　海新裕安海组建后海，通过海产权调整海，取得海了原裕海安8家子徽公司的控通制权，按照徽

　　裕

　　裕

　　裕

　　裕

　　善

　　裕

　　徽

　　省

　　道

　　裕

　　安大公司既安投定发展安旅战略，安通重新进行维经了整合安国，并投商对资成立了裕安上海裕安路清投资管理有安投

　　厦

　　资

　　行

　　信

　　贸

　　际

　　外

　　机

　　障

　　资

　　物业限公司管理、上海社有裕安通科技信科技有发展限公司展示、上海贸易裕安旅行动车社有限公施救司三家新的发展

　　管

　　有

　　限

　　有

　　有

　　销

　　有

　　置

　　服

　　有

　　理子公司限，有重公点地围限绕投资与限资产管售理两个限主业，在换房地产开务发经营、旅限

　　有

　　公

　　司

　　公

　　公

　　有

　　公

　　有

　　有

　　公

　　限公游产业司、经贸物流和司智能工程司与科技限公服务等司四个方向限公开展投资限公业务，形成司

　　司

　　司

　　司

　　司

　　业务格局如下：

　　（1）投资

　　①房地产开发经营

　　△上海裕安投资有限公司（略）

　　△上海裕安大厦管理有限公司

　　上海裕安大厦管理有限公司经上海市浦东新区房管局和上海市浦东新区工

　　商局批准注册，于2002年6月正式成立。经营范围：物业管理、物业服

　　务、物业中介以及物业经营等。该公司下设办公室、市场部、财务部、裕

　　安大厦管理部、裕安英展国际贸易大楼管理部等，主要负责裕安大厦和外

　　高桥英展大厦的物业管理。现已获得上海市物业管理二级资质并通过ISO2000管理质量体系认证。目前，该公司正积极与上海多家写字楼和社区洽谈，力争“十一五”期间利用已有的先进管理理念和优秀人才队伍，对外拓展业务，打造和创立物业管理的优质品牌。②旅游综合服务△上海裕安旅行社有限公司该公司由上海裕安投资有限公司与上海裕安大厦管理有限公司共同出资成立的一家国内旅行社。公司于2006年3月注册成立，公司下设综合部、计调部、销售部、接待部等部门。作为裕安旅游产业链的前端，目前该公司短期内主要是了解、接触、熟悉旅游市场，培养旅游人才专业队伍，为公司旅游平台的构筑与发展做好前期的各项准备工作。“十一五”期间，该公司将依托上海裕安投资有限公司雄厚的实力后盾以及品牌资源优势，采取投资、联合、并购等形式，迅速发展成为集旅游、住宿、餐饮、休闲、保健、培训、会展、考察、车队等综合服务以及旅游景点开发经营为一体的综合性、现代化的旅游企业。△上海裕安国际展示销售有限公司该公司经上海市浦东新区工商局批准注册,于1995年11月正式成立。经营范围：商品展示及售后服务,室内装潢，烟、酒零售，其他食品、农副土特产品、现代办公用品、工艺品等销售。上海2010年世博会将给会展业带来巨大的发展契机，也给该公司的发展带来难得的机遇。“十一五”期间，该公司将利用自身在会展业领域多年形成的网络渠道，积极开拓世博会相关会展业务，同时宣传和展示安徽。

　　③经贸物流△上海徽商对外贸易公司该公司于2001年9月在上海浦东新区注册成立，公司下设办公室、财务部、进口部、出口部。经营范围：自营和代理各类商品及技术的进出口业务；经营进料加工和“三来一补”业务；经营转口贸易和医疗器械、金属材料、电器机械、轻工纺织、木材等的对外贸易以及少量内贸业务。“十一五”期间，该公司将利用裕安公司现有物流和仓储平台，进一步拓宽业务渠道和范围，扩大经营规模。△安徽裕安投资发展有限公司该公司2002年4月注册成立。公司主营是机电（成套）设备的进出口、高科技产品的研发，同时承担裕安公司在皖业务的信息采集和投资项目的协调与管理。该公司是裕安公司在进出口贸易和高新技术领域联系安徽市场的桥梁。“十一五”期间，该公司将依托总公司在沪的优势，大力发展机电产品成套设备的进出口和劳务输出，并利用安徽的科技优势，参与研发高科技产品。目前，该公司已就机电产品成套设备的出口、矿产资源的进口以及合作开发对中亚等国进行了市场调研和考察，相关项目正在跟踪、洽谈中。△上海善维经贸发展有限公司该公司是经上海市浦东新区工商局批准注册,于2002年5月正式成立。经营范围：物业管理、咨询服务、快餐、金属材料及建筑装潢材料等销售。④智能工程与科技服务△上海裕安通信科技有限公司

　　该公司是上海裕安投资有限公司等几家公司共同出资成立的一家高新技术公司。公司下设工程部、市场部、销售部、综合部等职能与业务部门。公司主要经营业务：通信工程、计算机网络集成、行业应用软件开发、楼宇智能化工程以及相关高新科技产品代理销售等。该公司是总公司高科技业务的龙头，通过该公司的运营可以充分带动科技企业合作、科技信息交流、科技产品的销售、高新技术的对接等等。公司成立后，已与英特尔公司、上海科学技术委员会等单位建立了良好的合作关系。“十一五”期间，该公司将以促进沪皖两地科技交流为己任，以楼宇智能化工程为载体，积极组织无线传感网络等高技术含量、高附加值产品的研发和销售，并以此促进和拓展相关业务。△安徽裕安投资发展有限公司（见前页）（2）资产经营管理及相关行业服务①资产经营管理△上海裕安投资管理有限公司该公司2005年8月成立，其主要业务为：裕安公司资产的受托经营，受托进行债权债务处置，投资管理，投资咨询，投资渠道的开拓和项目的跟踪等。该公司今后将努力向专业化发展，以提高资产管理经营能力、增强资本运作和融资功能。“十一五”期间，该公司将积累投资管理经验，拓展资产管理领域，积极对外开展资产受托业务。②汽车后服务市场业务△合肥安通道路清障施救服务有限公司

　　该公司是经合肥市工商局批准成立的专业化公司，于2004年6月注册成立。主要经营范围：车辆牵引服务，停车服务，汽车装潢及中介服务，车辆保养，汽车配件，润滑油销售。该公司与公安交警部门密切合作，开展道路清障施救业务，业务量全市第一，市场占有率达到80%以上，“安通”已经成为标志性品牌。△安徽省裕安机动车置换有限公司该公司经安徽省工商局批准注册，于1998年1月正式成立。经营范围：机动车置换、整新、销售及配套服务，汽车配件、煤炭、建材、照明器材、五金交电、农副产品销售等。（二）公司发展环境分析1．宏观背景分析“十一五”时期，国际经济继续保持稳定增长态势，经济全球化趋势深入发展；《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年计划的建议》的制定，为国家经济发展指明了方向和途径；我国经济继续保持较快发展，生产要素流动和产业转移加快，长江三角洲经济圈与周边地区互利合作、加快融合的趋势增强；中央实施促进中部地区崛起战略，我省改革开放力度明显加大，经济快速发展，各种经济要素十分活跃；我省实施“东向发展战略”和长三角经济圈的快速发展，为公司实现跨越式发展提供了广阔的运作空间和众多的业务增长点；体制改革不断深入，企业管理更加科学化、规范化，为企业的经营营造出宽松的政策环境。以上背景的依托，为公司提供了健康和可持续发展的良好环境，公司地处长三角前沿，利用两个市场、两种资源的空间正逐步扩大，特别是上海的

　　资本和产业转移、我省大力发展东向经济、2010年在上海举办的世博会、浦东进行国家综合改革试点等等，为公司的发展提供巨大和难得的机遇。基于上述宏观背景分析，结合自身实际情况，公司确立了以现代服务业为主的投资方向，主要在房地产开发经营、旅游综合服务、经贸物流和智能工程与科技服务四个领域开展投资业务。各个投资方向的宏观背景简要分析如下：（1）房地产开发经营宏观环境分析社会主义新农村建设是我国现代化进程中的重大历史任务，是党中央在新时期提出的一项战略任务，这为公司在我省社会主义新农村建设中寻找投资方向提供了难得的机遇。在认真调研安徽省县域经济和农村经济发展实际特点的基础上，我公司正积极探索参与社会主义新农村建设的新模式，与安徽省内部分经济较发达的县市政府就社会主义新农村建设相关项目进行了合作洽谈，重点是将商业房地产开发与社会主义新农村建设实现有机结合，此种模式的全面铺开将产生可观的经济效益和社会效益。（2）沪皖两地旅游产业发展的宏观环境分析现代旅游是一个相对独立的产业部门，被世界各国公认为是国际性的“朝阳产业”。近年来，上海旅游产业保持了持续快速的增长，已成为上海现代服务业发展热点和城市经济发展新的增长点，被誉为上海现代服务业四大新兴产业之一。随着世博会的各项建设和筹备工作全面展开，一系列产业引导、扶持政策的逐步落实十分有利于旅游业的发展。安徽省委、省政府也高度重

　　视旅游业在全省奋力崛起、实现跨越式发展中的带动作用，并将旅游业纳入到了经济社会发展的总体规划，决心将旅游业培育成我省国民经济支柱产业。目前，安徽旅游业面临难得的发展机遇，入境旅游、国内旅游、出境旅游三大市场，都存在加快发展的契机。由此可见，沪皖两地旅游产业的宏观环境对我公司进入旅游产业领域有着巨大的推动作用。裕安公司进入旅游产业，积极开展大旅游业务，将有利于促进沪皖两地旅游业的互动发展和交流，为安徽省旅游业的东向发展做出一定贡献。（3）经贸行业、物流行业背景分析作为国内最大的口岸城市，上海是海内外商品的重要集散地，并将逐步发展成为世界级的国际贸易中心，政策、信息、环境以及配套设施十分有利于外经贸业务的开展。随着我国经济持续、高速、稳定地发展，物流配送业作为一种新兴产业也在我国悄然兴起。国内保税区的出现，使国际和国内物流业有了一个最佳联结点，从而使得我国物流配送业得到了突飞猛进的发展。据此，我公司将充分利用区位优势，大力发展外经贸和物流仓储业务。总体规划是：依托公司现有业务和资源，建立沪皖一体化经营平台，积极拓展商品与技术贸易和物流仓储业务，导引更多的安徽商品走出国门、走出省门以及沿海商品流入安徽。通过促进商品流动，带动安徽商品的销售规模，使安徽商品在国内外占领更为广阔的市场。（4）智能工程与科技服务

　　智能化建筑是建筑、结构、屋宇设备、环境、信息工程、自动控制、人类工效学等多门技术的集成，是高新技术在传统建筑业中的集中表现。智能化需求随着社会进步以及人们生活的需要已经深入人心，楼宇设备的、通信系统、计算机网络、安全防范系统、消防系统等已经成为建筑系统的重要组成部分。楼宇智能化技术是现代建筑技术、通信技术和计算机技术相结合的产物，楼宇智能化产业是朝阳产业、高科技产业，发展前景十分广阔,是未来我国建筑市场的发展趋势。楼宇智能化包括楼宇的通讯信息、安保监控、楼宇自动化、综合布线、卫星电视与有线电视、背景音响广播等,应用范围涉及高档宾馆、商厦、办公楼、医院、住宅小区等公共建筑。基于智能工程及其科技服务的宏观背景，我们依托裕安科技公司，涉足该领域，争取在“十一五”期间进一步开拓安徽智能科技市场。我们认为，进军高新技术产业对于公司业务转型、培育核心竞争优势、实现快速跨越式发展和促进沪皖技术交流，均具重要意义。2．公司业务领域的现状和发展趋势分析在“十一五”期间，公司将现代服务业作为业务发展的重点。现代服务业具有广阔的发展前景，面临着难得的发展机遇。从裕安公司的性质、地位、作用和区域、经营特点来衡量，大力发展服务业，切合公司的客观实际和资源要求。长三角是中国经济发展最迅速、最具活力的地区之一，上海尤其是浦东地区作为长三角的核心地带，经济带动效应尤为突出。沪皖两地市场、资源的明显差距，为公司寻找和发展核心业务，发展现代服务业务提供了有利

　　条件。公司今后的主要投资方向包括房地开发经营、旅游综合服务、高新技术、经贸物流等。一方面，这些业务本身均为第三产业中的龙头或新兴行业，发展势头良好，且能较好地发挥裕安公司的优势。另一方面，我省东向发展战略的实施，给公司提供了良好的“用武之地”。随着我省东向发展战略的实施，目前沪皖之间的人员流、商品流、资金流、技术流、信息流、项目流流量明显加大，但资本和产业的对接成功率较低，多为零散的、无序的、低层次的流动，难以取得规模效应，关键在于资源和资本之间缺少必要的合作平台。裕安公司在这方面有着得天独厚的优势，有义务也有能力承担起沪皖“六流”经济通道和桥头堡的责任，更可以从中寻觅自身的发展契机。（三）竞争力分析1．企业基本发展条件分析（1）公司积极响应我省东向发展战略，以促进我省经济发展为己任，从现代服务业入手，大力推动沪皖经济对接，与裕安公司的历史使命和经营特点、自身优势相一致。（2）裕安公司成立以来，作为安徽省政府在上海的窗口，受到省市领导和政府部门的高度关注和支持，有良好的政府资源和信息渠道。（3）上海面临大的产业结构调整，经济发展速度明显放缓，资本和产业转移迹象十分明显。（4）作为资源大省，我省开发开放力度进一步加大，对外部资本和技术的需求和吸引力显着加强。

　　（5）公司地处上海浦东，位于改革前沿，区位优势明显，且有两地的市场、资源和优势作后盾。（6）公司资产状况良好，“裕安”品牌有裕安大厦、外高桥保税区英展大厦等房地产作为发展依托。（7）公司上下有加快发展、做强做大的强烈愿望和坚定的信心与决心，有一个积极进取、团结向上、懂管理、懂业务、会经营的领导班子和一支经验丰富的从事现代服务业的经营管理团队。（8）有先进的经营理念、健康向上的企业文化、灵活的管理机制、规范的管理考核体系作为有力支持。以上分析表明，目前各方面的条件已经构成对运作裕安新的发展模式、实施既定发展战略的强力支撑，公司正面临良好的发展机遇。2．核心竞争力分析从整体发展战略的高度去看，裕安公司同时具备了上海和安徽两地的市场和资源优势，这是其他一般企业所无法企及的。裕安公司的价值和竞争力体现在公司在省委省政府东向发展战略中能起到和应该起到的作用。裕安公司的核心竞争力不仅仅体现在规模、技术和资金，更重要的是它的桥梁和枢纽作用，是它的品牌和沟通、服务能力。作为省属大型企业、省委省政府在上海的窗口型公司，裕安公司经过15年的运作，建立了广泛的渠道，积累了丰富的运作经验，已经具备了必要的核心竞争力。从具体业务操作层面看，公司充分利用自身优势，经营理念、经营角度、经营渠道、经营方式、经营内容具有显着的裕安特色，与专业化企业有很大的差异，可以有效规避市场正面拼斗，实现差异化竞争，这已经形成一

　　定的核心竞争力。在业务发展上，以裕安公司的资本为依托，重视产业链的打造，构建综合服务网络，形成整体规模，与业务单一化的企业相比具有明显的竞争优势。开展综合服务，打造产业经营链，现已成为现代服务业的发展潮流。3．发展中存在的主要问题（1）公司的股权比较单一，国有股比例占绝对控制地位，因此在法人治理结构上、运行机制上仍存在国有企业普遍存在的一些问题，公司在这方面已经进行了大幅度的改革，但短期内难以全部消除。（2）新裕安发展起步较晚，原有基础比较薄弱，经营规模相对较小，要实现跨越式发展，在较短的时间内打响品牌，必须走企业兼并重组之路，急需政府给予一定的支持。（3）公司已有的子公司业务比较分散，少数子公司经营规模较小，后续发展空间不大，竞争能力、盈利能力和抗风险能力较弱，需要进行整合，集中资源，形成对主营业务的支撑。（4）企业改革改制尚未结束，职工的身份置换工作也尚未完成，给公司管理机制的改革创新带来一定的压力。二、发展战略与指导思想（一）公司发展定位1．公司战略定位公司定位于享有较高声誉、商誉的以投资与资产管理为主业的现代企业集团，同时成为沪皖经济连接的坚实平台。2．公司性质定位

　　公司性质定位为综合性投资机构，围绕公司主营方向，以资本运作为核心，以投资开发、合资合作和企业兼并为主要形式，整合业务结构，壮大主营平台，构建起适应市场要求的现代服务体系，积极服务于沪皖两地的经济建设。3．公司市场定位起步期：依托省属企业地处上海的特殊优势，以推动沪皖互动为主要内容，依据我省产业导向，在沪皖两地发展业务并形成一定的品牌效应和经营规模。发展期：全面融入长三角市场，并以此为基础，联合省内同类企业，努力抢占国内重点城市的市场，并向周边辐射，形成全国性的经营网络。成熟期：通过产权结构的调整和产品结构的优化，逐步涉足国际市场，加强安徽与国际间的经济合作与交流。（二）公司战略描述公司发展战略为“一二四六”战略，即以发展现代服务业为方向，依托沪皖两地资源和市场优势，构建房地产开发经营、旅游综合服务、经贸物流和智能工程与科技服务四大投资板块，有效促进沪皖两地人员流、商品流、资金流、技术流、信息流、项目流的相互流动。公司发展战略分述如下：“一”是指一个方向，即现代服务业。公司将在未来的发展中，以大力发展现代服务业为公司主营方向。

　　“二”是指充分利用沪皖两个市场、两种资源、两地优势。沪皖两地地域相近，互补性很强，交流十分密切，从而为裕安公司的运作创造了良好的条件和广阔的空间。“四”指确定四个投资和经营管理领域。公司将在发展中，重点围绕现代服务业中房地产开发经营、旅游综合服务、经贸物流和智能工程与科技服务等四个领域来搭建投资、经营与服务平台。“六”是指大力推动沪皖之间人员流、商品流、资金流、技术流、信息流、项目流的相互流动。为实现“一二四六”战略，公司制定了下列战略发展步骤：第一步（2005年）整合内部资源并做好增资扩股准备工作，壮大企业实力，积极探索发展途径与方式，建立以现代服务业为主体的业务结构；第二步（2006年）主动出击，重点突破，点面结合，形成规模，争取在23个行业领域里打响“裕安”品牌；第三步（2007-2008年）加快发展，做强做大，使资金实力、收入规模、行业影响、服务能力得到有效提高，抢占市场制高点，实现成为沪皖经济互动“六流”的枢纽和东向经济桥头堡的目标；第四步（2009-2010年）进一步扩展外延，适度开展多元化，形成完整的业务体系，积极开拓新的市场领域，经营网络覆盖全国主要重点城市和经济圈；第五步（2010年－2020年）进一步深化产权结构调整，完成国际对接，积极吸引外资，实现国际化、全球化。（三）公司发展指导思想

　　作为我省在上海的重要窗口，裕安公司担负着双重职责，在抓好公司自身发展的同时，还担负着扩大对外宣传，加强信息沟通，促进对外经济发展的重要使命。2005年6月4日，安徽省委书记郭金龙到裕安公司视察时明确指出：裕安公司要抓住我省实施“东向发展”的战略机遇，围绕“世博会”这个亮点做文章，努力做好东向经济的桥头堡，为安徽和上海两地经济的发展做出应有的贡献。为贯彻落实郭书记的指示精神，公司研究确立了公司“十一五”期间的发展指导思想，具体内容是：坚持科学的发展观，以人为本，转变发展观念，紧密围绕我省东向发展战略的需要和公司核心竞争力的发挥，充分利用地处经济发展前沿的优势，主动适应和融入长三角经济区域快速发展的环境，积极推行“一二四六”战略，努力成为连接沪皖两地经济的桥头堡和坚实平台，积极服务于东向发展战略、服务于安徽经济发展，并在服务中实现公司的跨越式发展。三、公司发展目标（一）公司2020年发展愿景在房地产开发经营、旅游综合服务、经贸物流和智能工程与科技服务等现代服务业领域具有较强竞争力、影响力的投资企业集团。（二）公司“十一五”发展规划1．总体目标“十一五”期间，公司将全面提高核心竞争力，树立品牌优势，实现资本的良性循环和国有资产的保值增值，通过收购、联合、控股及参股等形式，努力成为跨行业、跨地区、跨所有制的以现代服务业为主营业务的知名企业。2006年-2007年为裕安公司新一轮发展的起步阶段，在完成内部

　　资产和业务整合的基础上，搭建起具有一定经营规模支撑的业务平台，形成初具规模的产业链，使资金实力、收入规模、行业影响、服务能力得到有效提高，初步实现成为沪皖经济互动“六流”枢纽和对接平台的战略目标。2．产业结构调整目标调整公司原有的单一的业务结构，积极进军现代服务业，以投资与资产管理为主业，具体包括投资（房地产开发经营、旅游综合服务、经贸物流和智能工程与科技服务等方向）与资产管理（相关资产管理与服务）。2005年起步，2006年初见成效，主营业务突出，经营正常开展，2007年形成规模经营。公司主业介绍：（1）第一主业：投资。主要是根据公司“一二四六”战略，围绕房地产开发经营、旅游综合服务、经贸物流和智能工程与科技服务等现代服务业方向，开展投资业务。公司在“十一五”发展阶段将以上述现代服务业方向的投资作为第一主营业务。（2）第二主业：资产经营与管理。对第一主业中形成的固定资产、股权、债权等资产进行科学管理，确保国有资产的增值保值。另外，利用既有资产，积极开拓诸如智能科技服务、汽车后市场服务、农产品科研与开发等现代服务业市场。3．产权结构调整目标积极贯彻全省改革工作会议精神，主动进行股份制改造，通过招商引资，增资扩股，扩大企业规模，建立规范的法人治理结构，达到股份多元化、

　　产权清晰、职责明确、管理科学的现代企业制度标准。股份制改造力争于2006年度完成，使公司的净资产规模有较大幅度的提高。积极开展内部产权调整，利用合作发展的良好机遇，对所属子公司进行产权多元化改革，积极吸纳多种经济成分的资金进入，建立规范的法人治理结构，增强企业实力和发展后劲。4．业务结构调整目标△围绕现代服务业中旅游、外贸、科技等领域，通过投资开发、兼并重组、投资控股、资产划转做大主业，形成规模经营。同时积极参加社会主义新农村建设。△继续保持资产管理业务持续发展的良好态势，强化目标责任制，实施专业化管理，培养一支成熟的资产管理队伍，开辟新的资产管理领域，形成一定的品牌效应。△大力发展国内外贸易业务，完成沪皖一体化经营平台搭建工作，通过与省内相关企业的积极合作，加大投入力度，增强经营实力，有效扩大经营规模。△努力拓展旅游综合服务业务。以国内旅游为起点，推出具有裕安特色的培训游、保健游、会议游、拓展游、商务游等特色产品。在此基础上，通过兼并国际社、收购开发旅游景点、组建连锁酒店、控股相关企业的途径，打造裕安旅游产业链，形成独有的经营模式和竞争优势△积极推行“以工程带动产品销售、带动技术交流、带动信息沟通”战略，从已经具备一定竞争优势的智能化工程施工入手，开拓技术和产品服务。

　　△对汽车后服务市场进行进一步的探索，积极、复制推广“安通”经营模式，进一步开辟省内市场。5．公司组织结构调整目标继续推行扁平式管理结构，并有效控制管理幅度，确保管理的有效性和及时性。针对企业发展需求，在适当时机，建立公司总法律顾问体制，增设战略规划和子公司管理的职能部门，规范经营管理行为。充分利用子公司现有业务及资源，扩充发展与发展战略相适应的子公司，清理、合并经营困难及与公司业务发展方向不一致的子公司，集中公司资源，有选择地以控股或合作方式组建综合服务链所需的实体性专业公司。6．人力资源目标为确保公司人力资源的发展与公司业务的发展相匹配，为公司崛起提供有力的支持，公司将以自我人才培养和充分挖掘、利用控股公司人才为主，对外招聘、接受员工派遣、聘请技术顾问等方式为辅，逐步建立起公司自有的相关产业的经营管理人才队伍。该项工作与公司发展计划同步实施，在三年内达到初具规模，以满足公司发展的需要。具体人力资源目标为：（1）建立一支优秀的高级管理人员队伍；（2）建立一支优秀的市场经营人才队伍；（3）建立一支优秀的项目经理人才队伍；（4）建立一支优秀的科研技术人才队伍；（5）建立一支优秀的基层员工队伍。7．主要技术指标

　　质量：各项（旅游、科技、物业等）服务顾客满意度90％以上；各项（房产开发、新农村建设）工程合格率100％。

　　安全：安全生产合格率100％，安全生产责任事故控制在1‰以下。四、“十一五”发展战略重点及实施计划（一）公司发展调整重点2005年—2007年，公司发展调整的重点主要包括以下几项内容：△完成公司及所属子公司的资产和业务结构的整合工作，确立公司发展目标和发展战略及实施计划。建立规范的法人治理结构和科学的经营管理体制，创新发展模式。强化财务控制，建立健全公司管理和调控体系，完善目标责任体系。△依据公司发展战略，完成业务结构调整，依托房地产开发经营、旅游综合服务、经贸物流和智能工程与科技服务四个领域的投资建设，主动出击，开拓进取，争取在资产规模、营业收入、实现利润上有重大突破，实现企业跨越式发展目标。△加强与政府、企业的沟通，在公司取得的实际发展的基础上，利用各种渠道，加大“裕安”宣传力度，扩大品牌的影响力，争取各方面的认可和有力支持。△积极参与产权多元化改革，完成公司增资扩股工作，利用良好的发展前景，吸引战略投资者的加入，进一步扩大资产规模，增强企业经营实力，优化产权和治理结构，促进企业快速、健康和持续发展。（二）业务发展计划

　　从现代服务业投资方向出发，结合公司自身实际，公司“十一五”期间的投资业务主要围绕产业链的打造和综合竞争力的提高进行。先期投资的重点目标是：△组建裕安大酒店股份公司和裕安大厦的功能改造△经济型连锁酒店的开发△旅游景点及旅游商品市场、旅游商品街等旅游基础设施开发△具有国际旅游资质的旅行社的产权收购与重组△合作重组省内相关中小国有（集体）企业△社会主义新农村建设与商业房地产开发△联合组建专业公司，进军高科技市场和农产品资源领域△高新科技产品的研究与开发以上投资重点主要是围绕房地产开发经营、旅游综合服务、经贸物流和智能工程与科技服务四个方向进行。目前裕安公司处于发展初期，主营业务的真正形成还须通过一定时期的探索和市场的检验，虽然我们在充分市场调研和综合研究的基础上，结合公司“窗口”企业性质确定了上述四个投资领域，但在实际运作中，我们仍然本着突出重点、分步实施、量力而行的原则，在制定年度投资计划时，对四个投资方向分别有所侧重，而不是盲目的平行用力或一味的齐头并进。我们将根据市场情况，把握适当机会，在投资方向上突出重点，争取分年度有所突破和发展，为“十一五”后公司主业的进一步完善和明确奠定坚实基础。围绕公司投资与资产管理两个主业，结合前文所述的四个投资领域的宏观背景分析，以下着重阐述公司“十一五”业务发展计划。

　　（1）投资①房地产开发经营结合安徽省县域经济和农村经济发展的实际特点，我公司正积极探索参与社会主义新农村建设的新模式，与安徽省内部分经济较发达的县市政府一起，就社会主义新农村建设相关项目进行合作洽谈，重点是将商业房地产开发与建设社会主义新农村的有机结合。我们将着重利用自有资金或引进战略合作者，加大对安徽社会主义新农村中诸如农村卫生健身中心、农民培训中心、农产品展销中心、农村道路、农贸市场等基础设施建设。将房地产开发与经营与社会主义新农村建设有机结合，既能取得可观的经济效益，同时也能大力促进社会主义新农村建设，产生一定的社会效益，从而形成双赢的可喜局面。②组建旅游产业平台，积极拓展大旅游业务△发展旅游产业的基本思路裕安公司发展旅游产业的总体规划是：在公司总体控制和协调下，构建相互关联的业务板块，为单一的旅游服务功能注入新的内涵，实现旅游、住宿、休闲、交通、会展、培训和餐饮一站式服务，使单项业务之间相互促进、相互支持，突出自己的经营特色和综合优势，最大化地争取客户资源，最大化地获取收益，使之更好地为公司业务的全面发展服务。△发展大旅游产业的具体措施第一，组建上海裕安旅游公司，开展旅游服务。上海裕安旅行社有限公司于2006年3月注册成立，先期已开展了国内旅游、机票预定、酒店订房等业务，并逐渐形成以旅游业务为龙头、机票和

　　酒店预定为两翼、其他单项服务为补充的业务架构。根据上海、安徽两地的市场和需求情况，该公司陆续开发出具有裕安特色的保健游、会议游、培训游、会展游、拓展游、考察游等多系列产品，在成立后短短三个月内就取得良好业绩，营业收入远远超过一般旅行社同期收入水平，迈出了坚实的第一步。该公司今后将以入境游、出境游、国内游三架马车为主营发展方向，在总公司的大力扶持下，迅速扩大规模，增加经营实力，增加和提升服务功能，力争在2至3年内，发展成为具有较高知名度的综合性、现代化的旅游服务企业。第二，组建裕安经济型连锁酒店，提升平台服务功能。经济型连锁酒店作为新兴业务，近年来发展很快，而且前景十分看好。依据公司发展规划，公司拟与上海知名企业合作，引进上海酒店的品牌和管理模式，在沪皖两地投资建设裕安经济型连锁酒店，重点放在省内条件较好的地市，采取收购、租赁、合作等形式，积极拓展酒店服务业务，实行品牌经营，作为公司在沪皖两地开展大旅游业务的依托。第三，参与省内新景区的开发和经营。随着旅游经济的不断发展，新景点的不断涌现已成为必需。公司决心把握契机，积极参与省内新景区的开发。目前，我公司正与省内有关县（市）沟通，就公司收购有关景区（景点）、开展统一规划经营进行积极的探索，现有关景区（景点）的调研考察工作基本结束，与当地政府的合作框架协议业已签署，即将进入实质性操作阶段。第四，收购国际旅行社、拓展服务功能。

　　裕安旅行社成立不久，按规定只能从事国内旅游服务，为加快业务发展，实现规模经营，有效带动沪皖人员流动，公司拟以产权收购的形式，控股一家国际旅行社。目前公司已与上海数家规模较大、业绩良好的国际旅行社（如上海中妇旅国际旅行社、上海职工国际旅行社等）达成合作协议，争取在年内完成产权转让工作。第五，整合公司内部资源，大力发展会展业务。现代会展业是一种高收入、高盈利的行业，上海每年举办的会展高居全国首位，2010年的上海世博会更使得会展相关产业商机无限。公司将对所属的上海裕安国际展示销售有限公司实施增资扩股和业务调整，全方位地参与安徽在上海的会展服务项目，包括策划、设计、招标等的筹备服务，施工过程服务，展览阶段服务，人员往来接待安排，以及展览结束的展览品的后续使用、管理及处置等服务。公司已与上海科技馆、上海城市规划馆等单位联系合作事宜，争取尽快启动会展业务。③搭建经贸物流平台，大力开展对外经贸合作△通过产权调整，公司控股了上海徽商对外贸易有限公司，从本年度起，正式将其纳入裕安公司经营序列。该公司注册资本1300万元，主要业务包括医疗设备、纺织品、玩具、金属材料进出口等，成为裕安公司在上海开展国内外贸易的重要平台。△重新启动安徽裕安投资发展公司并申办对外进出口权，以外贸进出口为主业，积极开展业务经营。该公司注册资本1300万元，今年的业务重点是开拓中亚和东南亚市场。裕安公司领导和有关人员上半年出访哈萨克斯

　　坦，取得显着成效，目前，已与哈方有关公司、厂矿企业建立了紧密的工作关系，产品涉及机械设备、矿产资源、化工产品及技术等多个系列。△积极与省内相关知名企业合作，对专业化外贸公司进行产权重组，实现裕安控股经营的目标，扩大经营规模，充实业务力量，构建服务网络，开展品牌经营，并以此为依托，进军外经行业。△搭建物流仓储平台。“十五”期间，上海已将发展现代物流业作为新兴的支柱产业。从上海物流业现状的看，具有十分广阔的前景，将逐步建设成国际物流中心。公司将利用良好的区位优势、环境资源和外高桥保税区房产，积极与省内大型企业合作，投资成立物流仓储公司，大力发展物流货贷行业。④组建高新科技平台，大力发展智能科技与服务业务公司发展高新技术产业总体规划是：充分利用公司平台和沪皖两地科技资源，连接两地的科技优势，促进两地的科技交流，积极推动高科技技术的双向流动，以促进我省高新技术产业化和工业的安全化、自动化为重点，实现双向互动。作为公司高新技术产业发展的重要平台，上海裕安通信科技有限公司于2005年11月正式成立并对外开展业务。该公司承担的工作职责主要有三项：△沪皖高科技产业信息交流为充分发挥沪皖两地科技优势，促进两地科技资源共享。2005年11月，我公司与上海科学技术开发交流中心签署战略合作协议，成立“沪皖企业科技发展服务中心”。该“中心”的主要任务是：通过双方开展的创新性科

　　技合作方式，培育和发展特色科技产业，进而辐射沪皖两地，促进两地实现优势互补和共同发展。2005年11月下旬，裕安通信科技公司及沪皖企业科技发展服务中心组织以英特尔（中国）有限公司总经理赖一龙先生为首的英特尔公司代表团对安徽进行了考察访问。考察访问期间，英特尔（中国）有限公司分别与省信息产业厅、合肥市政府签署了战略合作备忘录。经省信息产业厅、合肥市人民政府及英特尔（中国）有限公司共同推荐，上海裕安通信科技有限公司成为英特尔在安徽的项目实施平台。△智能科技和楼宇智能化工程业务根据高科技产业市场现状，从该公司人才储备和市场资源、企业资质考虑，确立了“以工程带动产品销售、带动技术交流、带动信息沟通”发展战略，与华东及上海知名公司合作，从事智能化系统建设、智能化产品的生产和销售、楼宇智能化工程、应用软件的开发利用、无线通信技术的研发与应用等业务。目前，在楼宇智能化产业发展的大背景下，裕安通信科技公司于2006年5月进军建筑智能化行业，公司以建筑智能化工程和应用软件系统研发为主，辅以相关的高科技产品销售，走技工贸一体化的发展道路，并在快速发展的同时迅速积累行业经验、壮大自身实力、洞悉市场变化，为中长期发展奠定坚实的基础。公司拟定第一年实现工程销售总额1500万目标，并且实现每年20%的增长率。力争在3年内拥有建筑智能化行业双甲资质（建设部建筑智能化系统集成专项设计甲级资质和建设部建筑智能化工程专业承包一级资质）。

　　△积极介入高科技产品的研发业务为充分发挥安徽的低成本研发优势和上海的市场、信息、渠道优势，裕安通信科技公司与省内科研院所、大专院校合作，积极介入高科技产品研发。目前处于开发阶段的项目有：无线电多跳传感网络、仿真设计、房地产权属登记系统、房地产网上交易系统、政府部门事务专业管理系统等，其中无线电多跳传感网络的研发处于国内先进水平。（2）资产经营管理及相关服务行业①强化资产经营管理业务△组建裕安大酒店股份公司，抓好裕安大厦经营和管理裕安大厦享有“浦东开发开放第一楼”的美誉，被载入浦东开发开放史，代表了安徽在上海的形象。省委郭金龙书记在视察裕安公司时特别强调：裕安大厦是安徽省在上海的标志性建筑，裕安公司一定要把大厦管理好，维护好，巩固住安徽在上海这一阵地。由于大厦运行已有十年以上，部分设备老化严重，加之原有设计存在严重缺陷，功能作用单一，严重制约了对大厦的开发利用。因此，公司决心通过招商引资、共同投资组建股份公司的方式来壮大实力，加大对大厦的投入，更新和整修设备，提高管理层次，完善服务功能。②依托既有资产开展相关行业服务△安徽农产品的展示展销及其科研服务公司发挥自身业务优势，利用大力加强新农村建设的契机，积极投身农业产业化、现代农业技术、农业机械产品、高科技农业产品等农业产业领域。目前，我公司正与上海着名食品集团（如上海糖业烟酒集团有限公

　　司）洽谈，在投资兴建农产品产业基地、农产品的集约化生产与销售、农产品的加工和品牌塑造方面开展合作，经洽谈协商，双方合作已形成基本框架，拟从单项产品入手，建立渠道，积累经验，而后在全省全面铺开，有关工作正在进行中。△汽车后服务市场的进一步开拓随着国内汽车销售和使用量的大幅增加，汽车的后服务市场将作为一个新兴朝阳产业逐步显现其价值。裕安公司已对此行业进行了有益的探索与准备，并取得了一定经济效益和发展经验。“十一五”期间，我公司将依托安通公司和置换公司，继续拓展汽车后服务市场，争取在安徽汽车后服务市场具有相当知名度并发展成为该行业的安徽领头企业。（三）发展实施计划1．组织结构调整和资源优化计划目前，公司业务已涉及房地产开发经营、旅游综合服务、经贸物流和智能工程与科技服务等多个投资领域。随着业务的发展，原有的管理方式和组织结构已逐渐不适合公司的长远发展战略。主要体现在：△公司总部治理相对规范，但是子公司由于产权、业务和自身情况的多样化造成管理结构问题比较突出。△子公司数量较多，规模不大，竞争力不强，而且部分子公司所从事的业务与公司主营业务关联性不强。△公司战略目标十分明确，但是在战略目标分解成为部门或子公司的子目标以及在子目标的实现上存在一定交叉或缺省的情况，相互沟通配合不够。

　　下一步调整、优化计划是：△明确公司总部定位公司总部的角色是战略决策中心、投资中心、管理和协调中心的组合。公司总部的职能部门应该高效、精简，着重于发展战略、财务计划、业务协调及人力资源的管理。△实施分类管理根据公司定位，对战略管理型、操作管理型和财务管理型三种管理模式（如下图所示）与公司战略进行匹配，对不同股权构成和产业类型的子公司采取不同的组织管理模式，清晰界定下属公司与职能部门之间的关系。不同管理模式下的子公司在发展目标、管理手段和应用方式上相应有所不同，各有侧重。

　　△优化资源配置财务管理型

　　战略管理型

　　操作管理型

　　依据公司发展分战权略，对公司及所属子公司内部资源进行优化，建立公司财集权

　　公公司司与的务下关中属系分心，加强资■考以核金财，、务总指部资标无进业产行务的管管理理管和部理力度，■考以核实战，施略总规部统划一一进般行无管管具理理体和业与调配■对。通下“过属总企关部业停业日务常并管经理营部运门作

　　门

　　务管理部门

　　进行管理

　　撤”经营状况差、主营业务和公司发展方向不一致的子公司和经营项目，

　　发压展目缩标管理宽度，■■构投通优集资过化中回投追报资求公业公务司司组价资合值的最源结大，做好公■■协公投调司司资重组业合务点的的发协战调略展发优的展化和子公司■为■和各的公业分统司（一整务子和体项）优协公化调目司成的经长营行

　　资源保障工作。化

　　■战略协同效应的培育

　　■对行业成功因素的集中控制与管理

　　2．投融资计划■财务控制

　　管理手段

　　■法律

　　（1）融资■企业并购

　　△融资渠道

　　应用方式

　　■多种不相关产业的投资运作

　　■财务控制■战略优化和控制■人力资源

　　■相关型或单一产业领域内的发展

　　■财务控制战略■营销/销售■网络/技术■新业务开展■人力资源

　　■单一产业领域内的运作，但有地域局限性

　　上海是全世界资本的汇集地，也是全国金融银行业以及相关服务业最发达的城市，融资渠道、融资种类比较完备，为公司的融资提供了良好的便利条件。公司立足上海浦东十五年，在企业发展过程中，与诸多上海及国外知名公司建立了较为密切的战略合作关系，这些公司将成为我们潜在的融资对象。由于上海经济发展速度放缓和资本收益率的降低，目前很多国际国内资本正在寻求新的投资机会，随着我省经济的快速发展和各项优惠政策的逐步到位，将对这些资本产生较大的吸引力，作为沟通桥梁，公司可以通过合作、合资的机会进行融资。△融资渠道的选择公司正处于快速发展时期，对资金的需求量较大，而资金是制约发展的瓶颈，对公司来说，亟需拓展原有的融资渠道。融资渠道的拓展不仅需要衡量公司发展对资金的需求，而且要考虑到各种融资渠道的融资规模、资金成本、便利性等因素。目前裕安公司资产质量优良，因此短期内争取银行贷款和战略投资者是较为理想的选择，长期则根据业务发展实际，进行多品种多渠道融资。△加强投融资管理体系的建设公司的快速发展和投融资机会的增加，使建立一整套完整的投融资管理体系成为必要。完善投融资管理体系，其目的就是保证投融资项目的资产回报，并控制项目风险，以尽可能发挥融资职能对公司业务的推动及提升的作用，规避和控制其中的投资风险。

　　（2）投资根据公司整体发展思路，主要选择房地产开发与经营、旅游产业、经贸物流和智能工程与科技服务等现代服务业领域作为公司“十一五”期间重大投资方向。3．企业文化建设计划企业文化，就是企业的价值观、企业的信念、企业的灵魂的体现。今后企业竞争最重要的内容之一便是企业文化的竞争。企业文化是一种力量，是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业精神和广大员工所认同的道德规范和行为方式。从贴近裕安公司自身实际的文化特色出发，裕安公司企业文化建设计划为：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，牢固树立和全面落实科学发展观，坚持以人为本的理念，坚持固本强基、科学管理、营造和谐、促进发展。进一步加强公司基层领导班子建设，基层党组织建设，基层基础管理工作，基层基础设施建设，基层队伍建设和企业文化建设，构建基层建设和企业文化建设的长效机制，努力改善基层职工的工作和生活条件，全面提升公司整体管理水平，为企业的建设和发展奠定坚实的基础。不断增强全体职工的政治责任感和历史使命感，增强企业的凝聚力，充分调动全体职工的生产积极性，促进企业的建设和发展。4．盘活现有资产，开展企业购并△盘活现有资产裕安公司不仅拥有裕安大厦近7000平方米的房地产，还在上海浦东外高桥保税区拥有面积为10000平方米的英展大厦，同时还受托管理保税区一座

　　近万平方米的大厦。目前，上海洋山港业已建成，物流业发展面临良好的发展机遇。为盘活该部分资产，将利用自身的区位和资源优势，积极与沪皖两地的相关企业开展合作，大力发展物流服务业，盘活现有资产，提高资产收益率。△整合公司优势资源加强内部资源管理，做好加快发展的准备工作，2006年内公司将全面整合本部与子公司各类资源，充分挖掘内在潜力，予以合理调配与使用，通过对一些子公司的关停和资源抽调，集中公司的人财物力，加大对重点项目的投入，确保公司发展计划的顺利实施，争取资源使用效益的最大化。认真做好资金的筹集和运作，密切与银行间的沟通与联系，周密计划、灵活调度、合理使用，充分发挥资金的使用效益。△积极开展企业购并，扩大产业规模目前，我省中小企业改革进一步深化，产权结构调整成为改革的重点，从而为公司进行产业整合、实现高效益低成本扩张提供了难得的机遇。公司将按照既定发展战略要求，通过划转、收购等多种方式兼并相关企业，在整合资源、优化管理的基础上，迅速扩大相关产业规模，打造主营业务链、业务群。五、规划实施的保障措施（一）把握宏观政策导向公司所从事的现代服务业，最大的收益和最大的风险均来自宏观政策导向和经营环境的变化，因此，建立风险防范机制，把握宏观政策导向，踏准

　　政策节奏，找准业务发展方向，成为公司发展的重中之重。在公司四大投资与经营板块的运作过程中，公司将认真做到：△贯彻落实安徽省委省政府861行动计划和“东向发展”战略，根据中共安徽省委、安徽省人民政府《关于贯彻<中共中央、国务院关于推进社会主义新农村建设的若干意见>的实施意见》，积极参与安徽省新农村建设。△认真贯彻落实国家和省市有关旅游、贸易、高新技术等产业政策，以国家经济政策和我省经济发展的需求为导向，最大化地利用和发挥政策效应，找准业务发展的突破口，充分利用长三角地区产业结构调整和优化升级，促进沪皖两地市场的优势互补。（二）争取政府政策支持裕安公司目前正处于快速发展的关键时期，面临着很多实际的困难。因此，争取政府及有关部门对企业发展的政策支持显得尤为重要。特别是在增加经营资本、扩大经营规模和打造旅游、科技产业链等方面，需要省国资委及有关部门的政策扶持和大力支持。同时，公司在企业的发展过程中，要处理好与安徽、上海两地各个社会层面的关系，建立沟通渠道，积极承担社会责任，取得社会的广泛认同，为企业发展营造良好的发展环境。（三）加大与主业相关联其他企业合作力度加大与主业相关联其他企业的合作力度，开展积极有效的企业并购和重组工作，这既是实现公司战略任务的实施计划，也是规划实施的重要保障措施。实现把公司既定业务做大做强，关键在于推动以资本、技术为纽带的企业联合和战略重组。因此，我公司将在“十一五”期间，根据公司业务

　　发展态势，制定切实可行的战略重组计划和目标，并以此目标与省内相关企业开展合作，以进一步健全主营业务体系，扩大主营业务规模，完善组织管理结构，规范市场化运作，防范投资风险，拓展融资渠道，充分发挥资本市场功能，促进公司主营业务的持续健康稳定发展。（四）体制、机制创新体制、机制创新是实现国有企业转型，维护企业生存与发展的重要手段。计划经济向市场经济转轨，是资源配置方式和经济增长模式的根本变革。这要求作为经济生活最基本单元的企业首先要从内部挖潜，不断调整自身的体制和机制，对时刻变化的市场供求信息做出敏感反应，并充分调动企业内部各种资源，抢抓市场机遇，扩大市场份额，增强盈利能力。公司体制、机制创新目标主要是：实现公司股权多元化改革，建立规范的法人治理结构。建立灵活的企业经营机制，增强企业经营活力。实施子公司产权结构调整，实现股权多元化，加大职工持股力度。建立以产权为纽带、以财务管控为主线的规范的企业管理体制。△改革与完善子公司管控体系，创新管理模式，实施科学化管理。（五）建立现代企业制度抓紧进行产权结构调整，编制、报批和及时实施公司增资扩股计划，组建新型的裕安公司，拓展业务渠道，增加现金资本，壮大公司实力，扩大公司影响。并以此为契机，促进、带动公司管理体制和运营机制的全面改革，有效提高公司的可持续发展能力。

　　积极开展公司产权制度和经营体制改革，全面提高公司抗风险能力，建立规范的现代企业制度，完善法人治理结构和经营管理机制，引入先进的经营理念和体制，积极开展思想创新、制度创新、体制创新、方法创新，激发企业经营活力，确保企业经营决策的科学性、先进性和贯彻力，不断探索并逐步确立符合公司经营特色的科学的经营管理体系。（六）加强人力资源建设1．深化用工制度改革进一步深化用工制度改革，完成国有企业职工身份置换工作，积极推行全员劳动合同制和管理岗位聘任制，促进人员上位与下位、内部和外部的合理流动，形成员工内部竞争机制，建立起完善的以岗位责任制为主要内容的考核、考评体系，积极开展创先争优活动，加大奖惩力度。2．做好人才储备工作坚定“以人为本，人才兴企”的信念，依据公司经营发展规划，针对业务发展需要，预先做好人才的储备工作。分层次、有重点地不断吸纳外部人才、控股公司人才和培养公司自己的人才，建立科学有效的人才培养、选拔机制，积极推进学习型企业、学习型组织的创建活动，加大培训和考核力度，打造一支思想好、作风正、业务精、能开拓的经理人团队，为其创造良好的发展平台，为公司的持续发展注入强大的活力与动力。3．完善薪酬和激励机制坚持效率优先、兼顾公平的分配原则，建立与市场经济发展相适应的企业分配制度，认真探索和采用岗位奖励津贴、股权激励、入股分红、奖励提成等多元化的奖励分配政策，积极鼓励职工对公司业务项目投资入股，使

　　职工的收入与公司的发展、本岗位工作情况联系起来，使职工个人命运与公司的命运密不可分，使职工能够充分享受到企业发展的成果，有效地调动职工的积极性和责任心。4．认真做好各项人力资源工作进一步完善各项人力资源制度建设，建立以岗位目标责任为中心的包含岗位设计、评估、考核、调配、激励等内容的人力资源管理体系，做到有章可循、有据可依，实施规范化管理，争取达到有功必奖、有错必纠、赏罚分明、奖惩兑现的目标。同时，坚持“以人为本”的管理理念，做好耐心细致的思想政治工作，关心员工的工作、生活，逐步提高员工待遇，帮助员工制定职业生涯规划，为员工的健康成长提供良好的环境和氛围。

　　

篇六：台湾裕安集团案例分析

　　浪费开发商阿卡咯开开发什么疯卡夫卡看按时发大家发送卡连接发生开发商空间发生开房间爱思考阿福卡拉斯加发手机发送撒付款了发手机发手机发手机卡了啊是疯狂拉升空间发哦是福建按时绿卡发手机发手机发爱上浪费空间按声卡就发生发生离开房间爱十分骄傲了看法数据空间按时上开发卡死老怕我开发商开发激发死哦反馈给发了按房间看房间卡及覅我法拉盛魔法卡老师发放按开发按时间马上开具发大厦按时聊免费卡拉是福建按时间发放卡收发卡上飞机啊发送方尽快就卡死了发按时付款浪费开始缴费卡是否健康发生看来分马上了开机费按时加加看发生了看

　　案例分析：迈向战略角色——一家中国台湾公司的人力资源管理和

　　组织转型

　　怎么办?陈艾娃(EvaChen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(JohnPan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。

　　裕安集团

　　裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

　　尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

　　这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面--他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

　　潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。

　　潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。

　　陈艾娃

　　刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

　　来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

　　面对新的工作，艾娃首先担心的是整体的竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。

　　因为裕安集团50%以上的收入都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把精力放在当地市场，沿袭过去成功的做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

　　艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所

　　学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参与了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是:人力资源部门的角色（招聘、绩效评估等等）的80%应该由一线经理处理，只有20%是由人力资源部门负责完成。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。

　　员工月会取代了年度公司旅游

　　艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按一定的补贴比率参加）这种旅游利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条，公司必须取消这种旅游，而这将导致士气低落。

　　因此，艾娃需要找到新的办法来激励员工，她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。

　　员工调查

　　为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一位研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。”

　　“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层……我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。”

　　“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。”

　　人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。

　　在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。

　　新的绩效评估系统

　　调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。

　　艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量，对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决颁发就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。”

　　在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80~85分是一般的正常的绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”

　　在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有

　　11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”

　　新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：

　　1、顾客的满意度2、领导能力3、团队合作4、员工发展5、执行能力6、生产率7、创造力和创新能力8、内部控制艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了所有的项目，他只得了60分。如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，‘如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。’”

　　新的红利分配体系

　　由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。

　　根据人力资源部门所做出的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。

　　在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。正象艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。”

　　标杆研究

　　艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部的职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。

　　标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”

　　艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有什么机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的

　　原因。我们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾！”

　　管理才能诊断

　　人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。

　　这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。

　　人力资源部门

　　艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。”

　　艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：

　　1、人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。2、问题解决者，扮演变革管理中的项目经理。3、战略伙伴，与最高管理层一起工作。人力资源部还制定了他们的年度计划，即下列四个方面的目标：1、人员发展2、人力资源体系标准化3、修订薪酬和福利体系4、组织文化变革在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：1、具有影响力的战略伙伴2、富于创造性与创新性3、热情的、人性的、愉快的工作生活

　　人力资源部的员工

　　艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”

　　艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。

　　以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。

　　艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

　　人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程。更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样

　　工作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。

　　艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。

　　为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。

　　艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利分配、培训、考勤记录和保险。

　　由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。

　　人力资源部门的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。

　　现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有许多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。

　　她该怎么做？她正领导着人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她是否让员工觉得压力太大了？她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？

　　问题：

　　1、公司总体评价：该公司领导人风格、现有企业文化、人力资源管理的影响及面临的形势等有关方面。

　　2、陈艾娃的五年组织转型计划可行吗？为什么？应该帮助该公司建立什么样的企业文化和组织结构以适应未来的竞争？（可进行适当假设）

　　3、人力资源部门承担的角色是正确的吗？应该坚持吗？比较陈艾娃和前任的管理风格，陈艾娃应该做哪些转变？

　　解答：

　　1、公司总体评价：裕安集团是台湾一家中等规模、多元化经营的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。现从以下几个方面对该公司进行评价：领导人风格上：（1）公司领导人大而化之有两种类型：孔雀型和老虎型，前者注重个人魅力，后者喜欢发号施令以建立威信。该集团首席执行官潘先生就类似于孔雀型，奉行“以人为本”，实行“亲民政策”。他平易近人，在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关心员工及其生活，树立了良好的形象，力致于将集团发展成为一个大家庭，而不是一个单纯以自身利益为目的的公司。（2）身为人力资源主管的艾娃是一个工作认真严谨、注重竞争、向往卓越追求的领导人。她工作勤奋，寓于创意，一上任就对公司进行了一系列的规划与整顿。首先从整体着手，注重企业整体的竞争力，希望在全球范围内扩展公司的业务。与此同时，她注重战略化和责任感，以目标为导向，希望人力资源部门不仅完成人事管理功能，而且要在重要的公司决策中起关键作用。在公司内部制定了一系列的计划和政策，注重培养员工的积极性和创造力。将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。现有企业文化上：企业文化包括企业经营方向、外部环境、企业社会形象和价值观。该集团奉行“以人为本”的经营原则，其目标是“回报社会”和“提高生活品质”，深受中国文化影响。注重本地市场的发展。忽视了对外的发展。人力资源管理的影响上：艾娃上任后对公司制度进行了规划和改革。她提出的一系列措施以目标为导向，重视价值观，注重培养员工的积极性与创造性，进一步明确和完善了公司的制度，提高和推动了公司的发展。但另一方面，员工的负担加重了，需要用很短的时间来完成更多的项目，增加了员工的紧迫感和压力。面临的形势：（1）该集团的整体竞争力不高，注重国内市场的发展，忽视了全球范围内的发展。全球市场竞争激烈，如果不具备整体竞争力，公司就无法生存。因此提高公司的整体竞争力是至关重要的。（2）该集团的专业人员只局限于技术工作，而竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，其职业道路很宽。在工作了几年后该公司的员工会觉得没有更好的发展空间，继而投向其竞争对手，造成公司的人才损失。

　　2、不可行，裕安集团是一家中等规模、多样化经营的公司。人力资源部经理艾娃努力想使人力资源部成为最高管理层的战略伙伴，所以开发了许多新的人力系统，但这些系统并未被全部积极采纳。艾娃先进行员工调查，意图通过调查研究找到提高员工积极性的一套激励机制，而不是以往的补缺补漏，当“临时消防员”。由此，开发出绩效评估和奖金分配体系、晋升决策以及出勤系统，应该说艾娃的努力的方向是对的，但其被接受并最终执行的历程还是很长。1）首先我们了解一个组织为什么要转型？一个企业为什么要转型这取决于以下几个因素。1、频繁的决策失误2、组织成员间沟通不灵3、管理业绩长期不理想4、缺乏创新很明显从裕安集团身上，我们并没有看到以上几点因素暴露出来。艾娃进行组织转型，多是凭借她8年的工作经验和读MBA学到的知识使她领先公司其他人员意识到公司即将面临的危机。所以她要推动公司变革的进行，但是否适合一家传统的公司还值得商榷！况且企业在没有达到进退两难的地步是不建议采用这种大幅度的转型的，5年大刀阔斧的组织转型显然是不切实际，如果措施体制不妥当的话，反而会适得其反的。2）艾娃的风格并不是鼓励每个员工发展自己的专长，但更多的是以目标管理为导向，所有的工作都围绕它来展开，一味的追求目标给了员工很大大的压力。并且她将人力资源部门定位于一个战略性的管理部门，以改变公司的企业文化，她主导大部分时间用于组织转型。她努力培养员工，成为全能型人才，从来为更大的部门追求而奋斗，而往往忽视个员工自己的专长，从而会挫伤企业员工的积极性和创造性。3）况且她推行的这个计划，员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，基本上每个人做自己的工作，这样会给员工带来很重的工作负担和压力。我们应该为员工创建一个团队协作互助合作的良好工作环境，建立轻快有效的企业文化组织结构，只有发挥员工的积极性和创造性，才能更有利于公司的发展，为公司带来更多的经济效益。4）组织转型要求人们在思想和价值观念作出相应的改变。如果组织转型和现有的组织文化相对立，那么改革就必须对预期的阻挠采取预防措施；另一方面也要考虑社会和人们的承受能力，考虑周围条件的影响。不顾现实条件而进行的变革会把事情搞糟，不追求理想

　　的变革方案，有时只能满足于审慎的有节制的变革，有些变革的目标也不是一次能完成的，要有计划的分步骤实施。3、人力资源的一项重要责任就是变革的推动者，人力资源管理者和部门要积极地推动各项变革的实施，组织的发展需要适应内外部环境的变化并不断进行改革。人力资源的另一重要角色是参与到企业的战略制度中去的战略伙伴。在人力资源管理活动中，战略性和变革性的活动投入的时间最少而产生的附加值是最多的。人力资源部门是公司领导的战略合作伙伴，人力资源部门就应该通过自身对于员工和干部数据材料的掌握，结合公司的发展战略和组织机构编制现状，提出专业性的看法和建议，对于各个部门推荐的人选也要有充分的把关能力。陈艾娃上任后，就进行了一系列的规划和改革。她希望人力资源部门成为战略性的，不仅完成人事管理功能而且在重要的公司决策中起关键作用。她重视价值观，强调目标管理，希望人力资源部将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。她的一切变革都是为了使公司更好更快地发展，但爱娃太注重结果，大大增加了员工的工作负担，给员工带来了紧迫感和压力。凡事都需要循序渐进，一步一步来，切不可操之过急。总的来说，艾娃努力的方向是对的，但其被接受并最终被执行的历程还需要很长一段时间。因此，我们认为人力资源部门承担的角色是正确的，应该要坚持。比较陈艾娃和前任的管理风格：前任管理者是鼓励每个员工发展自己的专长，注重的是过程，按职能给员工分配工作，着重的是员工能完成什么，而不是要完成什么；陈艾娃则是以目标管理为导向，更注重结果，按公司给员工分配工作，要求员工在规定的时间和计划内完成工作。两者各有利弊，前者的管理方式较宽松，员工都觉得很愉快很有成就感，但其积极性和创造性都不会太高，；而后者更注重战略性和创造性，能更好地推动该集团发展，但使员工的工作负担太重，压力过大。艾娃的努力方向和变革策略是正确的，但还不够完善，需要一些改进和转变：（1）应该在工作中要多注重过程，不能一味地重视结果强调工作的进度，

　　要将过程与结果结合起来，两者都要兼顾。过分注重结果并不符合一个企业的文化，使其具有太强的目的性反而会适得其反。（2）应该注重员工间的沟通与合作，一个部门就是一个团队，互相合作才能更好地促进公司的发展。如果每个员工都独立行事互不合作，会破

　　坏一个团队的凝聚力，反而不利于部门的发展，应在一定程度上增加员工之间的交流，使其更好更有效率地为部门工作。（3）在部门的变革中，员工的工作量加大了。可以适当的进行招聘，引进一些相应的人才，减轻老员工的工作负担和压力，更好地促进部门发展。

　　

篇七：台湾裕安集团案例分析

　　2022年六安市裕安区水务公司招聘考试试题及答案一、单选题

　　1、公文的专任性主要是指（）。A、公文写作方式、语言的专任性B、公文写作格式、语言的专任性C、公文写作格式、作者的专任性D、公文作者、读者的专任性【答案】D【解析】专任性是公文的第二个重要性质，主要表现在两个方面，一是指公文作者的专任性，一是指公文读者的专任性。公文作者的专任性指无论是写作什么样的公文，完全可以说，其作者都是专任的，即必须是法定机关及其负责人，其他人不得充任，否则将失去效力。公文读者的专任性，也是指法定机关及其相关的人员，其余的人一般没有权利和资格阅读公文。从不同角度划分，公文的读者有着不同的特定类型。故选D。2、实践是（）。A、人们社会生活中的一切自觉活动B、人们能动地改造世界的对象性活动C、人们能动地认识世界的精神活动D、人们适应外界环境的本能活动【答案】B【解析】实践是指人能动地改造客观世界的社会性的物质活动。实践

　　是以感性事物为对象的现实性的物质活动，是主体对于客体的改造，具有感性的性质和直接现实性的品格。因此，实践是能动地改造世界的对象性活动。故选B。3、用于记载会议主要精神和议定事项的公文是（）。A、决议B、会议记录C、纪要D、议案【答案】C【解析】本题考查公文的种类。会议纪要是用于记载、传达会议情况和议定事项的公文。故本题选择C选项。4、下列的英文缩写和中文名字的对照中，错误的是（）。A、URL——统一资源定位器B、LAN——局域网C、ISDN——综合业务数字网D、ROM——随机存取存储器【答案】D【解析】ROM为只读存储器。故选D。5、下级机关在必要时向具有隶属关系的上一级和更高一级的上级机关行文，这种行文方式为：（）。A、逐级行文B、直接行文C、越级行文

　　D、多级行文【答案】D【解析】多级行文即下级机关在必要时，向具有隶属关系的上一级机关和更高一级的上级机关行文。这种行文方式只在个别特殊情况下，如遇有重大问题时才可使用。6、公文办理主要分为（）。A、收文和发文B、拟办与承办C、登记与分发D、整理与保管【答案】A【解析】公文办理程序就是指公文在机关内部从形成到运转处理所必须经过的一系列环节。公文办理包括收文办理、发文办理和整理归档。其中公文办理主要是指收文办理和发文办理。故选A。7、下列各项中反映通报特点和作用的是（）。A、内容具有较强的典型性B、让事实和数据说话，无需阐发和论证道理C、主要起感召、宣传和教育作用D、均新闻媒体向社会公布【答案】AC【解析】通报具有典型性、时效性、教育性和说理性四大特点，答案B跟通报的说理性特点矛盾，排除掉。D不是它通报的特点。因此答案为AC。

　　8、衡量传统经济生产是否有效率以及水平高低的主要标准是（）。A、产量和销量B、产量和产值C、销量和产值D、效率和质量【答案】A【解析】传统的经济观，也是迄今为止的主流经济观认为，经济生产是由一定生产关系联系起来的人们通过改造而创造物质资料的活动与过程。衡量这种经济生产是否有效率以及水平高低的主要标准就是产量和产值。产值越高，产量越大，表明人们向自然界索取的财富越多，能力越强，政绩越大。至于自然界是否能够无限度地供给人类资源和财富、农业时代的人们极少考虑。故选A。9、管理的放大绩效，集中体现在（）上。A、整体优化B、环境优化C、功能提升D、要素提升【答案】A【解析】整体优化是指最大限度覆盖所有部门和个人，最大限度覆盖所有管理要素，整体规划、整体设计，对管理要素及其结构进行优化，使系统功能得到放大和发挥。管理的放大绩效，集中体现在整体优化上。故选A。10、归档文件整理的第一步骤是（）。

　　A、分类B、装订C、排列D、编号【答案】B【解析】归档文件整理工作是指将归档文件以件为单位进行装订、分类、排列、编号、编目、装盒，使之有序化的过程。故选B。11、人们常说“前途是光明的，道路是曲折的”。这句话体现的最主要的辩证法原理是（）。A、世界永恒发展的原理B、事物普遍联系的原理C、否定之否定规律D、质量互变规律【答案】C【解析】否定之否定规律揭示了事物的发展是前进性和曲折性的统一，表现为螺旋式或波浪式的发展过程。因此，“前途是光明的，道路是曲折的”，这句话体现的辩证法原理是否定之否定规律原理。故选C。12、发生火灾时不匍匐前进难以逃生，关于其原因，下列说法错误的是（）。A、低处有残留的新鲜空气B、有毒有害气体集中于高处C、浓烟自下而上扩散D、低处视野比较清晰

　　【答案】C【解析】在发生火灾时，燃烧的热空气向上走，并含有多种对人有害成分，所以A、B两项说法正确。浓烟从上往下扩散，越近地面，浓烟越稀薄，呼吸较容易，视野也较清晰。所以C项说法错误，D项说法正确。13、下列与对联有关的说法错误的是（）。A、“不夜灯光，便是玲珑世界；通宵月色，无非圆满乾坤”写的是元宵佳节B、“暮鼓晨钟，惊醒世间名利客；经声佛号，唤回苦海梦迷人”是西汉人写的C、“新年的余庆，嘉节号长春”符合对联“仄起平落”的书写习惯D、“入门尽是弹冠客，去后应无搔首人”适合作为理发店的对联【答案】B【解析】佛教于两汉之交也就是公元1世纪左右传入中国，因此西汉时中国还没有佛教的存在，B项说法错误，当选。由“不夜灯光”、“圆满乾坤”可知是元宵节挂彩灯，月圆之夜，A项说法正确。仄起平落，即上联末句尾字用仄声，下联末句尾字用平声。对联的上联，必须是仄声结尾，即上联的最后一个字必须是现代汉语中的三四声字，下联最后一个字必须是一二声字。由此可知C项符合仄起平落的书写习惯，正确。“弹冠”和“搔首”生动地写出了理发前后的动作，且对仗工整，适合作为理发店的对联，D项说法正确。14、社会资本扩大再生产要进行，其前提条件是第一部类向第二部类提供的生产资料（）。

　　

篇八：台湾裕安集团案例分析

　　案例分析：迈向战略角色——一家中国台湾公司的人力资源管理和

　　组织转型

　　怎么办?陈艾娃(EvaChen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(JohnPan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。

　　裕安集团

　　裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

　　尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

　　这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面--他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

　　潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。

　　潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。

　　陈艾娃

　　刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

　　来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

　　面对新的工作，艾娃首先担心的是整体的竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。

　　因为裕安集团50%以上的收入都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把精力放在当地市场，沿袭过去成功的做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

　　艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所

　　学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参与了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是:人力资源部门的角色（招聘、绩效评估等等）的80%应该由一线经理处理，只有20%是由人力资源部门负责完成。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。

　　员工月会取代了年度公司旅游

　　艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按一定的补贴比率参加）这种旅游利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条，公司必须取消这种旅游，而这将导致士气低落。

　　因此，艾娃需要找到新的办法来激励员工，她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。

　　员工调查

　　为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一位研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令-控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。”

　　“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层……我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。”

　　“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。”

　　人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。

　　在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常的分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。

　　新的绩效评估系统

　　调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。

　　艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量，对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决颁发就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。”

　　在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80~85分是一般的正常的绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”

　　在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有

　　11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”

　　新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：

　　1、顾客的满意度2、领导能力3、团队合作4、员工发展5、执行能力6、生产率7、创造力和创新能力8、内部控制艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量、按时完成了所有的项目，他只得了60分。如果他能够贯彻公司得价值观与他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得90分。我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统了。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题。多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，‘如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。’”

　　新的红利分配体系

　　由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争者的红利进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。

　　根据人力资源部门所做出的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的信息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。

　　在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。正象艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做的是非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。”

　　标杆研究

　　艾娃发起的另一个重要项目就是标杆项目。人力资源部的职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。

　　标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”

　　艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有什么机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的

　　原因。我们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾！”

　　管理才能诊断

　　人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。

　　这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导作风是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。

　　人力资源部门

　　艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部门制定了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多的用于组织转型管理。”

　　艾娃刚刚担任人力资源管理，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：

　　1、人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。2、问题解决者，扮演变革管理中的项目经理。3、战略伙伴，与最高管理层一起工作。人力资源部还制定了他们的年度计划，即下列四个方面的目标：1、人员发展2、人力资源体系标准化3、修订薪酬和福利体系4、组织文化变革在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：1、具有影响力的战略伙伴2、富于创造性与创新性3、热情的、人性的、愉快的工作生活

　　人力资源部的员工

　　艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的文章。我把这些论文译成中文叫给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”

　　艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。

　　以前的风格是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只是做自己专业领域内的事情，现在却有一个更大的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。

　　艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

　　人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程。更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样

　　工作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。

　　艾娃擅长于使人力资源部门的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。艾娃于弗里克斯的另一个重要区别就是她的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题，而弗里克斯和部门的员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停的尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司是出了名的。

　　为了更具有战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部门的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。

　　艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部门一年内完成的七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利分配、培训、考勤记录和保险。

　　由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，所以不象以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多的相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。

　　人力资源部门的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，这些对他们的职业生涯是很有帮助的。但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目，总是会有紧迫感和压力。

　　现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么，人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有许多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正成为最高管理层一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。

　　她该怎么做？她正领导着人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她是否让员工觉得压力太大了？她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？

　　问题：

　　1、公司总体评价：该公司领导人风格、现有企业文化、人力资源管理的影响及面临的形势等有关方面。

　　2、陈艾娃的五年组织转型计划可行吗？为什么？应该帮助该公司建立什么样的企业文化和组织结构以适应未来的竞争？（可进行适当假设）

　　3、人力资源部门承担的角色是正确的吗？应该坚持吗？比较陈艾娃和前任的管理风格，陈艾娃应该做哪些转变？

　　解答：

　　1、公司总体评价：裕安集团是台湾一家中等规模、多元化经营的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。现从以下几个方面对该公司进行评价：领导人风格上：（1）公司领导人大而化之有两种类型：孔雀型和老虎型，前者注重个人魅力，后者喜欢发号施令以建立威信。该集团首席执行官潘先生就类似于孔雀型，奉行“以人为本”，实行“亲民政策”。他平易近人，在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关心员工及其生活，树立了良好的形象，力致于将集团发展成为一个大家庭，而不是一个单纯以自身利益为目的的公司。（2）身为人力资源主管的艾娃是一个工作认真严谨、注重竞争、向往卓越追求的领导人。她工作勤奋，寓于创意，一上任就对公司进行了一系列的规划与整顿。首先从整体着手，注重企业整体的竞争力，希望在全球范围内扩展公司的业务。与此同时，她注重战略化和责任感，以目标为导向，希望人力资源部门不仅完成人事管理功能，而且要在重要的公司决策中起关键作用。在公司内部制定了一系列的计划和政策，注重培养员工的积极性和创造力。将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。现有企业文化上：企业文化包括企业经营方向、外部环境、企业社会形象和价值观。该集团奉行“以人为本”的经营原则，其目标是“回报社会”和“提高生活品质”，深受中国文化影响。注重本地市场的发展。忽视了对外的发展。人力资源管理的影响上：艾娃上任后对公司制度进行了规划和改革。她提出的一系列措施以目标为导向，重视价值观，注重培养员工的积极性与创造性，进一步明确和完善了公司的制度，提高和推动了公司的发展。但另一方面，员工的负担加重了，需要用很短的时间来完成更多的项目，增加了员工的紧迫感和压力。面临的形势：（1）该集团的整体竞争力不高，注重国内市场的发展，忽视了全球范围内的发展。全球市场竞争激烈，如果不具备整体竞争力，公司就无法生存。因此提高公司的整体竞争力是至关重要的。（2）该集团的专业人员只局限于技术工作，而竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，其职业道路很宽。在工作了几年后该公司的员工会觉得没有更好的发展空间，继而投向其竞争对手，造成公司的人才损失。

　　2、不可行，裕安集团是一家中等规模、多样化经营的公司。人力资源部经理艾娃努力想使人力资源部成为最高管理层的战略伙伴，所以开发了许多新的人力系统，但这些系统并未被全部积极采纳。艾娃先进行员工调查，意图通过调查研究找到提高员工积极性的一套激励机制，而不是以往的补缺补漏，当“临时消防员”。由此，开发出绩效评估和奖金分配体系、晋升决策以及出勤系统，应该说艾娃的努力的方向是对的，但其被接受并最终执行的历程还是很长。1）首先我们了解一个组织为什么要转型？一个企业为什么要转型这取决于以下几个因素。1、频繁的决策失误2、组织成员间沟通不灵3、管理业绩长期不理想4、缺乏创新很明显从裕安集团身上，我们并没有看到以上几点因素暴露出来。艾娃进行组织转型，多是凭借她8年的工作经验和读MBA学到的知识使她领先公司其他人员意识到公司即将面临的危机。所以她要推动公司变革的进行，但是否适合一家传统的公司还值得商榷！况且企业在没有达到进退两难的地步是不建议采用这种大幅度的转型的，5年大刀阔斧的组织转型显然是不切实际，如果措施体制不妥当的话，反而会适得其反的。2）艾娃的风格并不是鼓励每个员工发展自己的专长，但更多的是以目标管理为导向，所有的工作都围绕它来展开，一味的追求目标给了员工很大大的压力。并且她将人力资源部门定位于一个战略性的管理部门，以改变公司的企业文化，她主导大部分时间用于组织转型。她努力培养员工，成为全能型人才，从来为更大的部门追求而奋斗，而往往忽视个员工自己的专长，从而会挫伤企业员工的积极性和创造性。3）况且她推行的这个计划，员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作，基本上每个人做自己的工作，这样会给员工带来很重的工作负担和压力。我们应该为员工创建一个团队协作互助合作的良好工作环境，建立轻快有效的企业文化组织结构，只有发挥员工的积极性和创造性，才能更有利于公司的发展，为公司带来更多的经济效益。4）组织转型要求人们在思想和价值观念作出相应的改变。如果组织转型和现有的组织文化相对立，那么改革就必须对预期的阻挠采取预防措施；另一方面也要考虑社会和人们的承受能力，考虑周围条件的影响。不顾现实条件而进行的变革会把事情搞糟，不追求理想

　　的变革方案，有时只能满足于审慎的有节制的变革，有些变革的目标也不是一次能完成的，要有计划的分步骤实施。3、人力资源的一项重要责任就是变革的推动者，人力资源管理者和部门要积极地推动各项变革的实施，组织的发展需要适应内外部环境的变化并不断进行改革。人力资源的另一重要角色是参与到企业的战略制度中去的战略伙伴。在人力资源管理活动中，战略性和变革性的活动投入的时间最少而产生的附加值是最多的。人力资源部门是公司领导的战略合作伙伴，人力资源部门就应该通过自身对于员工和干部数据材料的掌握，结合公司的发展战略和组织机构编制现状，提出专业性的看法和建议，对于各个部门推荐的人选也要有充分的把关能力。陈艾娃上任后，就进行了一系列的规划和改革。她希望人力资源部门成为战略性的，不仅完成人事管理功能而且在重要的公司决策中起关键作用。她重视价值观，强调目标管理，希望人力资源部将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。她的一切变革都是为了使公司更好更快地发展，但爱娃太注重结果，大大增加了员工的工作负担，给员工带来了紧迫感和压力。凡事都需要循序渐进，一步一步来，切不可操之过急。总的来说，艾娃努力的方向是对的，但其被接受并最终被执行的历程还需要很长一段时间。因此，我们认为人力资源部门承担的角色是正确的，应该要坚持。比较陈艾娃和前任的管理风格：前任管理者是鼓励每个员工发展自己的专长，注重的是过程，按职能给员工分配工作，着重的是员工能完成什么，而不是要完成什么；陈艾娃则是以目标管理为导向，更注重结果，按公司给员工分配工作，要求员工在规定的时间和计划内完成工作。两者各有利弊，前者的管理方式较宽松，员工都觉得很愉快很有成就感，但其积极性和创造性都不会太高，；而后者更注重战略性和创造性，能更好地推动该集团发展，但使员工的工作负担太重，压力过大。艾娃的努力方向和变革策略是正确的，但还不够完善，需要一些改进和转变：（1）应该在工作中要多注重过程，不能一味地重视结果强调工作的进度，

　　要将过程与结果结合起来，两者都要兼顾。过分注重结果并不符合一个企业的文化，使其具有太强的目的性反而会适得其反。（2）应该注重员工间的沟通与合作，一个部门就是一个团队，互相合作才能更好地促进公司的发展。如果每个员工都独立行事互不合作，会破

　　坏一个团队的凝聚力，反而不利于部门的发展，应在一定程度上增加员工之间的交流，使其更好更有效率地为部门工作。（3）在部门的变革中，员工的工作量加大了。可以适当的进行招聘，引进一些相应的人才，减轻老员工的工作负担和压力，更好地促进部门发展。

　　

篇九：台湾裕安集团案例分析

　　城南安康小区质差楼宇mr指标趋势图共享开通前城南安康小区质差共享开通后城南安康小区质差恢复共享开通前城南安康小区mr共享开通后城南安康小区mr经验总结随着以客户感知为中心的服务理念逐渐深入进行网络从关注传统指标性能的kpi以关注业务质量kqi和客户感知qoe而转变

　　“建维优”多管齐下解决质差楼宇疑难杂症

　　XX

　　目录

　　一、二、三、四、

　　问题描述...........................................................................................................................3分析过程...........................................................................................................................4解决措施...........................................................................................................................7经验总结.........................................................................................................................10

　　“建维优”多管齐下解决质差楼宇疑难杂症

　　XX

　　【摘要】随着城市化进程不断加速，新基建的不断发展，城区住宅小区越来越多，楼宇层数、密度越来越大，随之带来的是城区楼宇信号深度覆盖等一系列问题。省公司今年上线了大数据平台新模块--楼宇室分，该模块采集反映客户主观感知的APP数据和DPI数据，开展客户感知评估计算和感知质差诊断分析，同时结合第三方测试以及大数据分析、人工智能等手段，建立真实、客观反映客户感知和业务质量的指标体。针对质差楼宇特别是高密度多层小区和新建小区等一直存在传统室分难以建设，宏站深度覆盖不足的问题，本文主要介绍了几种质差楼宇的处理方法，总结一些经验做法，为后续此类问题的处理提供了有效参考的解决方法和借鉴思路。【关键字】质差楼宇深度覆盖客户感知【业务类别】4G业务

　　一、问题描述

　　XX质差楼宇7月份21栋，8月份40栋，9月份28栋，10月份21栋，总计110栋,质差楼宇总个数全省第四多。从质差楼宇分布来看，基本为高密度多层小区和新建未有室分覆盖住宅小区，且大部分小区长期存在用户投诉情况，从具体质差楼栋位置分布来看，大部分集中在住宅小区中心区域，优化难度大，如下图所示。

　　图1XX7-10月质差楼宇数

　　质差楼宇和平花园为新建小区

　　质差楼宇舒城安天小区为密集多层小区

　　图2质差楼宇分布区域

　　二、分析过程

　　1、质差楼宇定义：省公司无线大数据平台4G楼宇室内网络质量监控平台对质差楼宇具体定义为：质差楼宇（房间）覆盖率≤N%（MR覆盖率定义：采样点≤-110dBm比例）告警：连续2周质差楼宇覆盖率≤N%（=75）且该楼宇（周质差房间占总数比≥60%OR

　　周质差房间数≥3个）预警：连续2周质差楼宇覆盖率≤N%（=80）且该楼宇（周质差房间占总数比≥60%OR周质差房间数≥3个）质差楼宇压降分为近期劣化楼宇占比≤1%和持续质差楼宇降幅≥20%。质差楼宇占比压降考核细则：近期劣化楼宇占比=当周MR覆盖率<90%且前三周MR覆盖率均值>95%的楼宇数量占城区楼宇数量比例；5-11月按月取值，累计扣分。持续质差楼宇降幅=连续四周MR覆盖率均<90%的楼宇数量较4月基准值降幅不低于20%；取11月到达值。

　　2、质差楼宇分析思路：对于近期劣化栋质差楼宇：要依据大数据平台楼宇室分模块，定位近期质差楼宇发生之前的主占小区基站是否有故障告警，或者近期由于DT测试RF优化调整，站址搬迁等情况，通过维护或者优化方式处理。对于持续质差楼宇：需依据大数据平台查明质差楼宇质差房间的主占小区情况，按照处理顺序排查故障、RF优化、维护整改、建设等思路，再结合现场摸排情况，一点一案输出整改提升方案。本案例结合XX质差楼宇实际特点，按照优化、维护、建设维度对部分质差楼宇进行整治且提升较为明显，可为后续质差楼宇栋处理做参考。

　　三、解决措施

　　1、优化类1：RF优化万安苑小区3号楼为质差楼宇，大数据平台分析主占LA-霍邱县-霍邱丽都宾馆-NFTA914312-22平均RSRP=-115dBm，由于该楼栋位于小区边缘区域，因此尝试调整LA-霍邱县霍邱丽都宾馆-NFTA-914312-22小区的方位角220度至240度，功率由40w至60w，调整后万安苑小区3栋质差指标恢复，小区位置如下：

　　图3万安苑小区位置万安苑小区3栋优化前后指标如下：

　　优化调整前万安苑小区3栋质差

　　优化调整后万安苑小区3栋质差恢复

　　优化类2：参数调整舒城县九溪江南九堤园12号楼质差，大数据平台分析主占：LA-舒城-工商大厦-NFTA434509-50，LA-舒城县-舒城一中-NFTA-914463-21，平均RSRP=-114dBm。现场核实周边天线覆盖无明显问题，现场测试发现占用附近站点800M舒城一中时由于信号衰减-98dBm左右切换到异频1.8G扇区，后台查看该小区800M异频起测设置为-85dBm，因此考虑低频穿

　　透损耗问题将起测门限设置为-99dBm，调整后小区覆盖提升明显，如下所示：

　　调整前九溪江南九堤园12栋质差

　　调整后九溪江南九堤园12栋质差恢复

　　优化调整前九溪江南九堤园MR（34周）优化调整前九溪江南九堤园MR（38周）

　　2、维护类1：排气管天线整改舒城安天小区44号楼/45号楼质差，大数据平台分析主占：LA-舒城县-舒城一中NFTA-914463-21，LA-舒城-舒城大酒店-NFTA-434508-52，LA-舒城-盛世名城NFTA434435-50，LA-舒城-盛世名城-NFTA-434435-51扇区，现场测试发现该站点位于舒城天河大厦楼顶，距离盛世名城小区较近，但现场测试切换频繁，无强主导小区。上楼现场检测发现，该基站为楼顶排气管天线，且有一半天线被楼顶女儿墙阻挡，信号阻挡严重，因此综合考虑，将原排气管天线整改为楼顶抱杆，整改后指标恢复正常。

　　盛世名城原排气管天线整改前后指标及MR覆盖如下：

　　盛世名城整改后抱杆位置

　　整改前安天小区44/45栋

　　整改后安天小区44/45栋质差恢复

　　整改前安天小区MR（34周）

　　整改后安天小区MR（38周）

　　维护类2：800M站点拉远

　　舒城县东方花园2号楼质差，大数据平台分析主占：现场测试3层主占：：LA-舒城县-未来服饰-NFTA-913875-21，LA-舒城-东方花园-NFTA-434510-51，、平均RSRP=111dBm。现场发现未来服饰距离质差小区楼宇较远，且基本无优化调整空间，而1.8G由于楼宇阻挡覆盖损耗较多，室内覆盖差，因此网优分析覆盖、负荷后建议拉远附近低负荷800M小区：未来服饰-NFTA-913875-21到质差楼宇附近东方花园站点，通过维护现场整改拉远后，复测质差楼宇区域信号正常，质差恢复正常，大数据平台质差楼宇指标恢复正常。

　　整改前东方花园2号楼

　　整改前东方花园2号楼质差恢复

　　整改前东方花园MR（34周）

　　整改前东方花园MR（38周）

　　3、建设类1：共享联通室分方案：

　　XX三十铺镇和平花园小区持续质差楼宇，该小区为新建小区未有室分覆盖，周边站点由于小区高层楼宇阻挡，导致小区内楼宇覆盖差，持续质差楼为：三十铺镇和平花园10号楼、三十铺镇和平花园15号楼。在短时间内新建室分建设流程较长，了解到该小区联通已做室分覆盖，因此建设实施共享联通室分，在共建共享办的帮助下，该小区室分顺利建设开通，开通后复测恢复正常，整体小区MR覆盖提升。

　　整改前和平花园质差

　　整改后和平花园质差恢复

　　整改前和平花园MR（34周）

　　整改后和平花园MR（34周）

　　建设类2：共享联通宏站方案：

　　XX城南镇安康小区为多层密集小区，该小区城南镇安康小区6，8，11，16号楼为持续质差小区，平均RSRP=-109dBm。前期已对附近站点安康小区做RF优化，但由于该站为广告牌，站点天线高度不够，且安康小区边上为11层沿街商铺住宅，安康小区基站覆盖方向上对小区内信号有阻挡。网优建议在安康小区11层楼顶谈点搬迁，但由于协商一直无果，质差楼宇一直无法解决。在查看该小区附近联通站点时，发现附近站点裕安大厦宏站可以满足开给电信共享需求，同时在共建共享组协助下，查看联通小区的MR覆盖基本正常，因此建议建设共享联通该宏站点：裕安大厦，10月12日联通共享开通完成后，平台观测质差指标恢复，现场复测覆盖恢复正常。

　　图4城南安康小区质差楼宇分布位置图5城南安康小区质差楼宇MR指标趋势图

　　共享开通前城南安康小区质差

　　共享开通后城南安康小区质差恢复

　　共享开通前城南安康小区MR

　　共享开通后城南安康小区MR

　　四、经验总结

　　随着以客户感知为中心的服务理念逐渐深入进行，网络从关注传统指标性能的KPI向以关注业务质量KQI和客户感知QoE而转变。安徽电信省网优上线大数据分析模块，楼宇室分分析模板，让电信用户在家中的手机信号情况可以通过MR上报，并精准定位到每一个具体住户家，根据设定的门限，输出各个本地网MR（RSRP<-110dBm）较差的楼宇，开展针对性的优化处理工作。

　　质差楼宇问题的一直存在，不仅会影响地市MR覆盖率，也会严重影响客户感知，导致用户一系列投诉的发生。基于此，XX分公司仔细研判每个质差楼宇特性，依据大数据平台分析和现场摸排情况，通过优化、维护、建设等维度手段多措并举整治，一点一案的输出解决方案，解决了部分楼宇质差，提升了用户感知。本文通过几个实际案例，总结了一

　　些经验做法，为后续处理质差楼宇思路提供参考。

　　

篇十：台湾裕安集团案例分析

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　　【《人力资源管理》综合案例分析题】人力资源管理案例分析题答案

　　《人力资源管理》综合案例分析题案例分析题陈艾娃(EvaChen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(JohnPan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。

　　1案例背景介绍1.1裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

　　尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

　　这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责

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　　任照顾好员工们的生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

　　潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。

　　潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开的表达他的感情。如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。

　　1.2人力资源主管刚接任公司人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

　　来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。

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　　她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

　　面对新的工作，艾娃首先担心的是整体的竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。

　　市场，所以艾娃认为其他高级经理因为裕安集团50%以上的收入都来自本地并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把精力放在当地市场，沿袭过去成功的做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

　　艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士(MBA)时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参与了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是:人力资源部门的角色(招聘、绩效评估等等)的80%应该由一线经理处理，只有20%是由人力资源部门负责完成。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。

　　艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团下属一家公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。这种旅游项目的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，裕安

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　　集团的员工们同样享有这种旅游福利。但是由于商务萧条，公司必须取消这种旅游，而这将导致士气低落。艾娃需要找到新的办法来激励员工，她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。

　　2员工调查及变革2.1员工调查为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一位研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。艾娃解释了她做这次调查的想法:“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令—控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。”“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶层„„我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。”“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，然后才是公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能错。”人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制定了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪金的调查，对裕安集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。旅游活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。

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篇十一：台湾裕安集团案例分析

　2022年裕安区城投集团试题及答案一、单选题

　　1、从意识的起源来看，意识是物质世界发展到一定阶段的产物，这表明（）。A、世界的本质是物质，而不是意识B、世界的本质是意识，而不是物质C、世界的本质既是意识，也是物质D、世界的本质既不是意识，也不是物质【答案】A【解析】意识是物质世界发展到一定阶段的产物，这一观点正确表述了意识的起源，印证了马克思主义哲学中“意识是客观存在的主观映像”这一观点，体现了世界的本质是物质的，意识来源于客观物质世界的发展。也就是说世界的本质是物质，而不是意识。故选A。2、实践是（）。A、人们社会生活中的一切自觉活动B、人们能动地改造世界的对象性活动C、人们能动地认识世界的精神活动D、人们适应外界环境的本能活动【答案】B【解析】实践是指人能动地改造客观世界的社会性的物质活动。实践是以感性事物为对象的现实性的物质活动，是主体对于客体的改造，具有感性的性质和直接现实性的品格。因此，实践是能动地改造世界的对象性活动。故选B。

　　3、从物质与精神的关系来看，“画饼不能充饥”，这是因为（）。A、精神与物质不具有同一性B、精神不能转化为物质C、事物在人脑中的反映不等同于事物自身D、观念的东西不能代替物质的东西【答案】CD【解析】画饼是意识的东西,意识不能代替物质,不能把对客观事物的反映等同于客观事物本身。A、B的说法错误。4、“在听报告时，自觉关闭手机”，是社会公德中调节（）之间关系层面上的具体规范之一。A、人与人B、人与人造环境C、人与社会D、人与自然【答案】C【解析】社会公德中调节人与社会之间关系层面上的具体规范之一。故选C。5、自然界中不同生物之间的共生关系一般理解为“相互依存，互利互惠”，下列存在共生关系的是（）。A、寄居蟹与海葵B、同一草原上的牛群与羊群C、菟丝子与豆科植物D、霸王花与大叶山毛榉

　　【答案】C【解析】共生又称互利共生，是两种生物彼此互利地生存在一起，缺此失彼都不能生存的一类种间关系。菟丝子是一种生理构造特别的寄生植物，其组成的细胞中没有叶绿体，利用爬藤状构造攀附在豆科、菊科等植物上，并且从接触宿主的部位伸出尖刺，戳入宿主直达韧皮部，吸取养分以维生。故选C。6、下列权利中，属于请求权的是（）。A、债权B、物权C、人身权D、知识产权【答案】A【解析】支配权，是指主体对权利客体可直接加以支配并享受其利益，同时排斥他人干涉的权利。物权、人身权、知识产权都属于支配权。请求权是指权利人得请求他人为特定行为（作为、不作为）的权利。债权是典型的请求权。故选A。7、“观念的东西不外是移入人的头脑并在人的头脑中改造过的物质的东西而已。”这表明（）。A、意识是物质世界的主观映像B、意识是人脑中特有的物质C、观念和物质没有本质区别D、意识在内容上和形式上都是客观的【答案】A

　　【解析】A项，“观念的东西”即意识，意识“不外是移入人的头脑并在人的头脑中改造过的物质的东西”，表明意识是客观存在在人脑中的反映，选项表述正确，当选。B项，意识不是物质，意识是客观存在的主观映象，是人脑特有的机能，选项表述错误，排除。C项，观念和物质有本质的区别，观念是主观的，物质是客观的，选项表述错误，排除。D项，意识在形式上是主观的，在内容上是客观的，选项表述错误，排除。故选A。8、下列属于事务文书范畴的文种是（）。A、公示B、公告C、通告D、公报【答案】A【解析】事务文书是机关、团体、企事业单位在处理日常事务时用来沟通信息、安排工作、总结得失、研究问题的实用文体，是应用写作的重要组成部分。包括计划、总结、简报、调查报告、请柬、公示等等。故选A。9、下列属于批复特点的选项有那些，（）。A、针对性地答复问题B、实践性C、主动的请示性D、严格的时效性【答案】ABD

　　【解析】批复不具有主动的请示性，这是请示的特点。10、制定控制标准，关键控制点选择要考虑（）。A、影响整个工作运行过程的重要操作与事项B、具体的日常的企业工作流程C、员工工作效率D、能在重大损失出现之后显示出差异的事项【答案】A【解析】选择关键控制点应考虑：影响整个工作运行过程的重要操作与事项；能在重大损失出现之前显示出差异的事项；全面把握若干能反映组织主要绩效水平的时间和空间分布均衡的控制点。故选A。11、马尔萨斯的人口理论忽视了一个关键因素，它就是（）。A、土地的收益递减B、劳动的收益递减C、科学技术进步D、人口增长放缓【答案】C【解析】在1798年发表的《人口学原理》中，马尔萨斯做出一个著名的预言：人口增长超越食物供应，会导致人均占有食物的减少。但是他却忽略了科技进步的因素，因为随着科技的进步，粮食产量也是在增加的。12、下列表述，不正确的一句是（）。A、公文是各级管理职权的具体化B、公文是各级管理职权的实在化

　　C、公文是各级管理职权的文字化D、公文是各级管理职权的形象生动化【答案】D【解析】公文是各级管理职权的具体化、实在化、文字化。庄重性是公文的重要性质，一方面是指对待公文的态度要庄重，一方面是指公文的表达效果要庄重，主要体现在语体风格及语言要求两个方面，要求语言准确、简约、平实、得体，而形象性和生动性是文艺类文章的重要性质。故选D。13、上则公文的题目中存在问题，下列修改意见中错误的是（）。A、“省”字前面要补充完整为“XX省”B、事由应补充完整C、“请示批复”改为“请示函”D、“请示”两个字去掉【答案】C【解析】本题考查公文基本格式中的标题和注意事项。本题中的标题应该将省补充完整，不可使用简称，A说法正确；公文的标题一般由发文机关、事由和文种构成，本题中的事由不够完整，因此B说法正确；本标题中存在杂糅混用文种的情况，在标题中只能使用一种文种，故C说法错误，通过阅读本公文内容可知，该公文标题文种应该使用批复，故D说法正确，因此14、公文发文机关标识应为（）。A、省水利厅文件B、关于××省水利厅

　　

篇十二：台湾裕安集团案例分析

　二尘肺病的致病因素由于煤矿开采过程中的凿岩爆破装载隧道开凿运输以及煤矿采煤工作面的割煤运输支护等工序矿石加工生产过程中的粉碎选矿筛分等工序导致了矿工所处的环境充满了较高浓度的粉尘在这种环境中长期工作就会吸入大量的矿尘轻者能引起呼吸道炎症重者可导致尘肺病严重影响人体健康和寿命

　　尘肺病案例分析

　　卫生部报告，中国受到职业病危害的人数已经超过2亿；2000年全国共报告各类职业病11718例，较1999年增加了14.5%；总病例数中，尘肺病占77.7%，慢性职业中毒占10.2%，急性职业中毒占6.7%，其他各类职业病共占5.4%；全国有约100～200万尘肺病患者（在册40多万人），占全世界的70％；仅尘肺病一项，我国每年需多开支50～100亿元。案例：十几年前，安徽省六安市裕安区西河口等乡镇的2000多名农民结伴到海南打工。2005年5月，经安徽省疾病控制中心鉴定，这批打工者有65人被确诊患上尘肺病，其中三期16人，二期32人，一期17人。目前，已有19人死亡。有待确诊的疑似患者有40多人。在西河口乡，有的家庭是弟兄几个同时得尘肺病。目前已是尘肺病三期的陆光年是田守英老人的二儿子，他到海南不久，三弟陆光前和堂弟陆光平也赶过去了。当时，光前17岁，光平18岁。1998年，三兄弟因为咳嗽的厉害到医院检查，医生说是肺结核，但经过多次治疗，无论怎样吃药打针就是不见好转。2000年，三人同时被诊断为尘肺病。2002年12月，31岁的陆光前病故；2005年1月5日，35岁的陆光平离开人世。西河口人在金矿大多从事井下风钻工、破碎工等接触粉尘的工作。矿主吴益民采取国家禁止的干风钻掘进方式，未向他们提供任何有效的防尘护具，加之没有通风设备，工作时坑道内粉尘弥漫，环境十分恶劣。农民工们说：只要风钻一开，不到1米高的坑道对面看不见人……下班从坑道里爬出来，一个个灰头土脸的，连吐出来的痰都像沙石水一样。另据西河口乡的不完全统计：1992年以来，该乡从事过井下金矿作业的有591人，其中累计从事井下作业两年以上的286人，一至两年的121人；淠河村和官塘村分别达到了196人和181人。这中间到底有多少农民工患上尘肺病，尽管由于他们中的不少人还在外地打工，确切数字至今无从得知，但有一点可以肯定：这些人中，随时会有新的尘肺病人出现。案例分析：一、什么是尘肺病？尘肺病是指煤矿各工种工人长期吸入煤尘、煤矽尘和矽尘引起的肺组织弥漫

　　性纤维化病变的全身性疾病的统称。它包含了矽肺、煤肺、煤矽肺。二、尘肺病的致病因素由于煤矿开采过程中的凿岩、爆破、装载、隧道开凿、运输以及煤矿采煤工作面的割煤、运输、支护等工序，矿石加工生产过程中的粉碎、选矿、筛分等工序导致了矿工所处的环境充满了较高浓度的粉尘，在这种环境中长期工作，就会吸入大量的矿尘，轻者能引起呼吸道炎症，重者可导致尘肺病，严重影响人体健康和寿命。三、如何预防尘肺病我们可以确认粉尘才是危害矿工的主要因素，我们就要通过防止粉尘来预防尘肺病的发生。具体可以要求矿工进行作业时（尤其是在井下一线），通过佩戴防尘口罩；防尘安全帽、隔绝式压风呼吸器、防尘服等等来预防尘肺病的发生。四、如何处理工业卫生与尘肺病工作环境的卫生条件直接影响着工作人员的身体健康，但是一定的严格卫生条件也同时会在工业生产上产生一定的制约性，这就需要以辩证的思维去看待，在能够保证标准生产量的同时必须要重视工业卫生环境的建设，要做到以人为本的安全生产理念。

　　粉尘中游离SiO2含量粉尘浓度分散度接触时间（工龄）防护措施接触者个体素质

　　

篇十三：台湾裕安集团案例分析

　1.上海万盟投资咨询有限公司上海万盟投资咨询有限公司位于上海市杨浦区许昌路458号。站在新的历史发展起点上，我们将坚持秉承“效益为先、稳健经营、协调发展”的经营理念。展望未来，我们将坚持贯彻以“质量为本、诚信服务”的方针;以“客户受益是生存之本、客户成功是发展之源”的独特经营理念，给您送来成功。恪守职业道德，优质高效地为客户提供服务，确保客户的满意，增强市场的竞争实力。为每一位员工提供广阔的发展平台，让员工在充满竞争的环境里自信的迎接各种挑战!在创新时代展示自己的才能!2.上海旺盈投资管理有限公司上海旺盈投资管理咨询有限公司，成立于2004年。旺盈投资是一家国内民营企业，公司主要针对企业及个人提供专业的投融资服务等的顾问机构。企业经营范围为：投资管理咨询、企业管理咨询、房地产咨询、企业营销策划。公司现有成员10名,其中专业理财师2名、银行专业指导员5名、房地产专家2名。公司凭借多年的金融咨询服务、房地产咨询服务的经验,与国内多家金融机构和房地产企业有着长期良好合作关系。公司股东及管理层拥有长期的银行业、房地产业的从业经验，公司引入先进的管理模式和经营理念，精心打造了一支以贷款咨询服务为主其他各类服务为辅的团队精英，公司本着为客户提供全面、优质、快捷的个性化服务宗旨，坚信成功的为本市中小企业提供财务管理、财务分析、财务策划、房地产咨询等服务，建立高效融资平台。上海旺盈投资管理咨询有限公司努力树立良好的企业形象，积极贯彻国家金融政策、大力支持国民经济发展，依法合规经营、努力实现社会效益和自身效益，营造“公开、公平、公正”的用人环境。树立以人为本、改革创新、服务社会的良好企业形象，确立了卓著的旺盈投资品牌。3.上海裕安投资集团有限公司1990年4月，党中央、国务院决定开发开放浦东，安徽省委、省政府审时度势，果断做出“开发皖江，呼应浦东，迎接辐射”战略决策，决定在全国改革开放的前沿--上海，成立上海安徽裕安实业总公司并建设裕安大厦，作为安徽经济外向发展的窗口和桥梁，利用上海的区域和信息优势，积极带动安徽资源和产业走向上海、走向全国、走向世界。裕安公司的成立和裕安大厦的建设，成为安徽省改革开放的重要标志，在沪皖两地乃至全国产生了巨大的积极影响。2010年9月，上海裕安投资有限公司正式变更为“上海裕安投资集团有限公司”(以下简称“裕安集团”)，标志着经过5年多的发展和努力，公司现已发展成为经营规范、管理科学的现代企业集团。近年来，公司积极响应安徽省委省政府东向发展、融入长三角战略，参与“皖江城市带”建设、安徽省小城镇建设，打造产业对接、高端贸易平台。与皖江城市带承接产业转移示范区管委会建立了良好的战略合作关系。公司目前拥有9家子公司，业务横跨沪皖两地，经营范围主要包括：房地产开发、现代服务业、商品贸易和资产管理四大投资经营业务板块。公司的发展指导思想是：坚持落实科学发展观，以人为本，转变发展观念，增强市场意识，深化企业改革，优化组织结构，实施人才战略，加强团队建设，紧密围绕我省东向发展战略及皖江城市带承接产业转移的需要，充分利用地处经济发展前沿的优势，主动适应和融入长三角经济区域快速发展的环境，调整业务结构，积极推行“一二四六”战略，努力成为连接沪皖两地经济的桥头堡和坚实平台，深度挖掘沪皖两地资源，依靠四大板块的投资和经营，服务安徽经济，实现公司的跨越式发展。

　　展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，发扬“团结、激情、创新、奋斗”的企业精神，以深化企业产权制度改革为突破口，强化核心竞争力，培育一流素质，推行一流管理，提供一流服务，创造一流效益，塑造一流形象，使公司发展成为在经济交流合作领域有较大影响力的现代企业集团。裕安集团现控股、参股的二级公司(子公司)有9家，其中，位于上海6家，分别是上海裕安大厦管理有限公司、上海徽商对外贸易有限公司、上海裕安旅行社有限公司、上海裕安通信科技有限公司、上海启新进出口有限公司和上海佰福生态农业发展有限公司;位于安徽3家，分别是合肥安通道路清障施救服务有限公司、安徽安申置业有限公司、霍山安申置业有限公司。公司的主要业务：实业投资，投资管理，投资咨询，资产经营管理，房地产租赁、房地产项目开发经营、国内外贸易，现代物流业、高科技产品的开发与应用、旅游服务等。4.上海新泰厚投资管理有限公司上海新泰厚投资管理有限公司成立于2007年1月份，现已初步形成了股票证券、期货等投资和提供小企业贷款、信用担保、资产管理等主营业务体系。公司将在未来的5年内，立足上海，以上海公司为龙头，在金融领域内逐步构建和发展成一个以股票、期货及其他金融产品投资业务、投资银行业务、资产管理业务为基本框架的较为完善的、成熟的股权投资企业。我公司投资团队尊重价值投资理念，同时基于市场环境较好地进行了仓位管理，在过去几年取得了良好的投资业绩，这主要归功于我们团队中核心成员均具有丰富的投资经验。同时，也得益于我们坚持价值投资理念，加大了对研究工作的投入。未来我们将坚持价值投资理念，进一步提高研究水平，同时加大人才引进和培养的力度。努力为广大客户提供更优质的服务和更高的投资回报。5.上海凯石投资管理有限公司上海凯石投资管理有限公司，是由雅戈尔集团与投资界一批专业人士，基于共同的经营理念成立的综合性投资管理机构。公司注册资本10亿人民币，雅戈尔集团占70%，公司管理团队占30%。公司自2008年10月成立以来，专业从事资产管理、股权投资和管理、投资咨询、财务顾问等综合性投资管理业务，资产管理规模已达100亿人民币，是国内迄今最大的私募投资管理公司之一。凯石公司较之于其他私募公司，有着他人无法比拟的优势：团队优势：现有管理团队全部来自基金、证券、保险、投行及专业证券研究机构，90%以上拥有硕士及以上学历，有着资深的从业背景、丰厚的人脉资源和丰富的投资管理经验，为公司今后向各类高端客户提供个性化全方位金融服务，提供了专业化保障。理念优势：专业支撑公司稳健经营，诚信保障业务可持续发展;公司借鉴国际成熟的股权管理经验，结合中国实情，采用具合伙人特点的公司制管理模式，使股东间的利益和理念高度一致。股东优势：大股东雅戈尔，是著名的品牌上市公司，资产雄厚经营规范，致力于资本市场的发展，且深谙产业资本与金融资本融合之道;其投资中信证券等公司股权的成功案例，奠定了雅戈尔资本市场上长袖善舞的专业地位。公司秉承“时间见证诚信，专业创造价值”的经营理念，以稳健经营、持续发展为目标，致力于成为中国优秀的以资产管理为核心的综合性投资管理机构。

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篇十四：台湾裕安集团案例分析

　迈向战略角色

　　——一家中国台湾公司的人力资源管理和组织转型①

　　怎么办？陈艾娃（EvaChen）在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样乐观。裕安集团首席执行官潘约翰先生（JohnPan）把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔上来，她不仅成为人力资源主管，而且挤身于最高管理层（她的前任只是一个部门主管）。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。

　　裕安集团

　　裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营，经过一段时间的发展之后，扩展到其他一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。

　　尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前家族中唯——个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。

　　这一点从他对待员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们生活的方方面面——他们的工作、家庭、健康、休闲活动等等。尤其是对于那些高层经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给了每位高层经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。

　　潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极地参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病．他就会带领人力资源部门主管到病人家中或医院探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲临参加。潘先生曾经花了几个小时才赶到一位经理家参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡意义。非管理层的员工家中有类似事件时，潘先生就让他的经理代他出席。

　　潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至地关怀他的员工们。另一方面，他对员工也抱以很大期望，就像父亲对自己的孩子一样公开地表达他的感情。如果员工不能达到他的期望，他就会直言教导他们。

　　陈艾娃

　　刚接任人力资源这一新职位时，艾娃忧虑重重。前任人力资源主管只负责两三个公司，而艾娃要负责11个公司。她可以把地的手下从6人增加到10人，但是与以前相比较而言，人力资源部的工作负担还是重多了。而且，艾娃还有其他许多事情要做。

　　来这里之前，艾娃做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。她以前的工作包括顾客支持、项目管理和行政工作。世界级竞争和向往卓越的追求激励着艾娃。

　　面对新的工作，艾娃首先担心的是整体竞争力。凭借以往的经验，艾娃意识到全球竞争在世界的每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。艾娃知道，保护股东的利益至关重要，她感到要确保公司的生存和发展就必须进行变革，而人力资源却正是肩负着变革先锋的责任。

　　因为裕安集团50％以上的收人都来自国内市场，所以艾娃认为其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把注意力放在当地市场，沿袭过去的成功做法。艾娃担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。

　　艾娃在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所学的课程。以前在一家跨国高技术公司工作时，她曾参加了多次全球商务实践活动。那家公司的经营哲学是，人力资源部门角色（招聘、绩效评估等）的80％应该由一线经理处理，只有20％是由人力资源部门负责。最重要的是，艾娃相信，人力资源部门必须成为战略性的，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。

　　员工月会取代了年度公司旅游

　　艾娃开始新工作后面临的问题之一就是取消集团一家下属公司的年度旅游活动。过去，员工可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费。（家属也可以按一定的补贴比率参加）这种旅行利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的有薪假期。这在台湾是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间里，裕安集团的员

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　　工们同样享有这种旅游福利。但是由于商业萧条，公司必须取消这种旅行，而这将导致士气低落。因此，艾娃需要找到新的方法来激励员工。她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。员工

　　和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖励，分享公司新闻，员工还可以向管理层提出问题。

　　员工调查

　　为了了解员工们对于组织文化、管理体系和士气的态度，艾娃从当地大学中聘请了一名研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多信息。艾娃解释了她做这次调查的想法：“绝大多数传统的金字塔型的组织是命令--控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前问题。同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。而且，顾客并不满意。

　　“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。顾客在顶部……我们要努力把顾客提到前面，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底部才是首席执行宫。

　　“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。之后，使我们的员工满意，公司的首席执行官和股东们满意。这个顺序不能弄错。”

　　人力资源部发出700份员工态度调查问卷，收回500多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满的地方，并制定了一份行动计划语予以改进。计划号召进行多项变革。人力资源部将做一个有关薪酬的调查，对裕安集团及其竞争者的薪酬进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策以及出勤系统。旅行活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。

　　在一年内，上述所提的行动方案，有些已经付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增加了销售人员的底薪使之更具竞争力。绩效评估系统也进行了变革，这使得绩效得分能够更正常地分布，新的计算机化出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部门还参考了一家外国高技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团员工的不同需求的方案。人力资源部门还计划每两年开展一次员工调查。

　　新的绩效评估系统

　　调查导致的一项行动就是引进了一个新的绩效评估系统。艾娃解释说，月度会议对于员工们理解新的绩效评估系统和系统变革的原因。在她刚开始这项工作时，有90％以上的员工的绩效评分在85分以上。但是，顾客满意度调查显示的比例①却没有这么高。

　　艾娃对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量。对吗？所以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决办法就是对自己要求严格，改变平庸者的标准，追求卓越。”

　　在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常地分布。正像艾娃解释的那样，“分布偏向于积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：80～85分是一般的正常绩效。不可能使每个人都在90分以上。世界贸易组织将带来全球竞争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。”

　　在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的条款或核心价值观。正如艾娃所说，“对于这样一个拥有11个公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。”

　　新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50％取决于任务和项目的结果，另外50％取决于贯彻公司核心价值观的能力。这些价值观包括：

　　1．顾客满意度2．领导能力3．团队合作4．员工发展5．执行能力6．生产率7．创造力和创新力8．内部控制艾娃认为，“如果一位领导只是在预算范围内、以可接受的质量、按时完成了所有的项目，他只能得60分。如果他能贯彻公司的价值观以及他的工作团队中的共同价值观，并且在日常行为中体现这些价值观，他可能会得

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　　90分。我们加人了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。”新体系的另一方面是为每一位员工制定一份发展计划。经理经过其员工同意后写出计划书，包括明确的时间

　　框架，注明每一项行动计划的完成时间。艾娃发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统。艾娃很担心这部分计划无法持续下去。

　　“人们对于计划的实施可能并不当真。由于这是第一次，所以必须检查实施情况。实施过程中总是会出现问题．多数经理认为对人员的管理不是他们的责任。他们认为，如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。”

　　新的红利分配体系①

　　由员工态度调查而引起的另一项体系改革是红利分配体系。过去，公司只是公布一下红利的数目。员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争对手的红利数目进行比较。所以，现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。

　　根据人力资源部所做的标杆研究（下面会介绍到）的情况，艾娃就能够使员工们明白，与同行业其他公司相比，他们将获得多少红利。根据艾娃提供的借息，裕安集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。在月度会议上，人力资源部还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。

　　在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。在一次月度会议上，人力资源部宣布了绩效评估等级与红利挂钩的办法。正像艾娃解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。我们要做到非常非常透明。我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。”

　　标杆研究

　　艾娃发起的另一个重要项目就是标杆研究。人力资源部的职员走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利；以及新酬管理。

　　标杆研究收集到的这些信息有助于发现裕安集团哪些地方需要改进。艾娃指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。这样，我们就知道我们不是最好的。我们必须再努力。”

　　艾娃举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。他们的职业道路很宽。可是裕安集团的专业人员只局限于技术工作。他们没有机会接触这么多的部门。这就是为什么三五年以后他们就投向我们的竞争对手的原因。我们成了竞争对手的培训学校。其遗憾！”

　　管理才能诊断

　　人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。裕安集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工发展及书面交流能力。

　　这次诊断之后，人力资源部门针对管理层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。但是，潘先生却觉得没有必要。他认为一个人的领导风格是天生的。因此，他相信培训不会带来什么帮助。

　　人力资源部门

　　艾娃对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。为了响应不断加剧的全球竞争，艾娃为人力资源部制汀了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。艾娃这样描述她的远景，“我的五年目标是将50％的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多地用于组织转型管理。”

　　艾娃刚刚担任人力资源主管，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。地召集全体人力资源部员工举行了一个共同远景会议，一起确定部门的使命和价值观。员工们将人力资源部的角色概括为在以下三个方面完成内部顾问的职能：

　　l．人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策2．问题解决者，扮演变革管理中的项目经理3．战略伙伴，与最高管理层一起工作

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　　人力资源部还制订了他们的年度计划，即下列四个方面的目标：1．人员发展2．人力资源体系标准化3．修订薪酬和福利体系4．组织文化变革在以上四个方面中的每一项，艾娃和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：l．具有影响力的战略伙伴2．富于创造性与创新性3．热情的、人性的、愉快的工作生活

　　人力资源部员工

　　艾娃与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。例如，艾娃曾说，“我喜欢读管理方面的论文。我把这些论文译成中文给员工们看，然后我们一起讨论。我们尝试着结合实际需要对这些思想稍加变动。”

　　艾娃渴望裕安集团更具有竞争力，在这种愿望的驱动下，每一个人，包括艾娃自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。艾娃的领导风格也十分不同。

　　以前的风气是鼓励每个员工发展自己的专长，但现在更多的是以目标管理为导向。过去，每个人只做自己专业领域内的事情，现在却有一个更夫的部门远景，每个人都应该为实现它而有所贡献。

　　艾娃很强调战略。仅仅比竞争对手的人力资源部门做得更好是不够的，她的人力资源部要将人力资源与组织的长期生产力、利润和竞争力联系起来。

　　人力资源部的一些员工觉得，在前任主管手下，每个人都觉得更愉快，也更有成就感。他们的前任主管弗里克斯（Felix）更注重过程，更多的时候，他到员工身边观察他们是怎样工作的。艾娃注重的是结果。每个月她都要检查每个项目的状况，以确定员工是否在按计划工作。如果他们没有完成计划，也很难说服她改变目标。

　　艾娃擅长于使人力资源部的员工了解组织其他方面的情况，尤其是财务。她还向他们传达来自于最高管理层的信息，无论是好消息还是坏消息。过去，弗里克斯总是不让员工知道任何坏消息。

　　艾娃与弗里克斯的另一个重要区别就是地的坚持不懈。过去，一旦出现什么问题．而弗里克斯和部门员工又无法解决时，他们就会停止做这个项目。如果艾娃不能达到她的目标，她只会不停地尝试。实际上，她的以目标为导向的作风在公司中是出了名的。

　　为了更具战略性，艾娃认为需要标准化和简化人力资源部的日常工作。因此，艾娃很注重将工作结果形成文件。艾娃要求人力资源部的员工把他们做的每件事都记录下来，甚至召开会议和他们回顾人力资源工作流程并使之标准化。

　　艾娃想在人力资源部门中推行ISO-9002，来简化行政管理和工作流程。在她的坚持下，人力资源部在一年内完成了七个关键流程的标准化，包括面试和配备人员、绩效评估、工资、年度红利分配、培训、考勤记录和保险。

　　由于现在人力资源部的员工是按公司分配工作，而不是按职能分配工作,所以不像以前那样存在很多工作重叠，也不存在那么多相互影响的因素。基本上，每个人做自己的工作时，不需要经常与别人商量。因为每个人的工作负担都很重，所以每个人都急于尽快结束会议，这进一步减少了相互影响的时间。

　　人力资源部的员工工作非常辛苦，而且工作时间很长，经常要到晚上八九点甚至十点钟。当然，艾娃也是如此。员工们认识到她的职业态度和她的敬业精神。他们感到学到了很多东西，送些对他们的职业生涯是很有帮助的．但是，工作负担实在太重了，用很短的时间来完成这么多的项目,总是会有紧迫感和压力。

　　艾娃的评价

　　现在，在人力资源部工作了大约一年以后，艾娃回顾她都做了些什么。人力资源部完成了许多重要的项目。但是还有很多关键项目最高管理层没有批准，艾娃不知道潘先生是否会同意这些项目。人力资源部的工作是有创造性的，它正在成为最高管理层的一个有影响力的战略伙伴，然而人力资源部的员工却并不愉快，因为他们的工作负担太重了。

　　她该怎么做？她正在领导人力资源部和公司走向一条正确的道路吗？她是否让员工觉得压力太大了？她是否应该继续坚持做那些她觉得正确的事情呢？

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篇十五：台湾裕安集团案例分析

　【案例解读】24家企业遭“强拆式”关停，状告当地人民政府

　　作者：北京吴少博律师事务所·10年企业拆迁关停维权

　　投入上亿元的企业，被地方政府“一纸文件”强行关停。安徽省24家烟花爆竹生产企业因不满地方“红头文件”，将安徽省人民政府告上合肥市中级人民法院。企业安全生产许可证尚未到期，却遭“强拆式”关停，地方政策为何“朝令夕改”，“红头文件”如何越权代法？记者日前就此进行了调查采访。一夜之间倾家荡产“我是一夜之间倾家荡产，现在有家不敢回。”安徽翔鹰烟花爆竹有限公司法人代表喻本胜怎么也没想到有一天他会将省政府告上法庭。翔鹰公司是安徽省最大的烟花爆竹生产企业，厂址位于安徽省六安市，占地1250亩，总投资1.1亿元，员工800余名。2013年12月27日，安徽省政府办公厅转发省安监局等7部门署名的第45号文件—《关于烟花爆竹生产企业整体退出意见的通知》（下称“45号通知”），要求全省75家烟花爆竹企业在2014年12月31日前全部关闭。“‘一纸文件’让多年努力瞬间化为泡影。”喻本胜回忆说，“2014年10月30日，六安市裕安区政府出动公安、城管、安监、消防、120等46辆车200余人来到公司强拆，我们工区负责人拦着不让进，要求先疏散员工。区城管局某领导竟然说‘我来就是文件’，强行打开门。”企业认为，政府关停的行政行为缺乏法律依据，程序也不合法，于2014年6月30日向安徽省政府提出行政复议，要求撤销相关行政决定。不到一周，安徽省政府法制办驳回该复议申请，称45号通知是直接发给各市、县人民政府和省政府各部门、各直属机构，属于行政机关内部行为，不具备外部效果。喻本胜对此表示不理解，他说：“在地方政府规划引导下，多数企业都经历了大规模借贷、建设的整顿提升阵痛期。找专家评估、设计，把旧厂房扒了重盖，建防爆墙、搞道路硬化。如今突然被关停，所有投资相当于打了水漂。安全生产许可证都还在有效期限内，地方‘一纸文件’就能强行关停企业。难道地方‘红头文件’真大于法律？”法院判定省政府通知行为违法无奈之下，24家烟花爆竹企业联名将政府告上法庭。合肥市中级人民法院审理后认为，45号通知的行为已外化并对外发生了法律效力。因此，该案属于行政诉讼受案范围。而安徽省人民政府提供的证据不能证明45号通知合法，依法应予以撤销。合肥市中院作出判决指出，“烟花爆竹生产企业整体退出虽然属于产业政策调整范畴，但调整应当符合法律法规的规定，不能因此损害相对人的合法权益。”判决还指出，鉴于

　　45号通知决定烟花爆竹生产企业整体退出的行为有利于国家、社会，如撤销该通知会给国家利益或公共利益造成重大损失，“确认安徽省政府作出45号通知行为违法，安徽省政府于判决生效后60日内采取相应的补救措施，驳回原告的其他诉讼请求。”对于企业十分关注的后续赔偿问题，按照45号通知要求，“安徽省财政按每户80万元的标准安排专项资金用于退出企业补助；有关市、县（市、区）应根据退出企业资产等情况，给予适当补助。”严防“红头文件”越权代法干预市场记者在多地实施意见中看到，仅个别县区按照企业资产评估情况针对性补偿，多数县区补助是一刀切，如六安市舒城县规定“对按期完成退出的企业，每家总计补助180万元”。曾任两届安徽省政府立法咨询员的律师王亚林认为，此次事件中，政府先是鼓励，后又全部关闭，这种相互打架的行政行为不符合信赖利益保护原则和法治原则。吴少博律师同样认为，即使政府出于公共利益考虑，也必须依法进行，且要承担由此给各市场主体所造成的损失，并予以赔偿。“为了政府部门权威和行政效率，便滥发‘红头文件’，这与依法行政的法治观念相去甚远。”郎克宇认为，作为政策的决策者们，尤其是行政部门的许可领域，更不能朝令夕改，对市场各参与主体的行政信赖利益一定要予以保护。法无授权不可为，要严防“红头文件”越权代法，“乱作为”干预市场。转自于：http://yuqing.people.com.cn/n/2015/0429/c391525-26925800.html

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